陳俊聖回憶,他第一次要飛到歐洲巡視,結果當特助知會當地主管此事時,一位歐洲主管竟然這樣回信:「你來這裡做什麼?證明(Justify)一下你出差的目的。」
然後呢?嘿嘿,他笑得很神秘,陳俊聖不願說過程,「我已經(在英特爾)經歷十四年,歐洲人、美國人、日本人,我都管過,他們會有什麼小想法,我大概也都明白,我搞不定?」但最後結果是,現在宏碁全球的行銷、人力資源、營運等規畫,都由台灣總部決定。
想好未來,陳俊聖力拚成為品牌頭號業務員。每到一個國家,陳俊聖固定安排七個行程。
第一個動作先是掌握業務狀況,然後是溝通會議,再來是跟客戶吃飯、見記者,參訪服務中心,去看店頭,「我要跟店頭裡面的店員談,哪個產品賣得好、賣得不好,為什麼?」第七個是:「跟員工搏感情,跟一級主管吃飯。」
背「小白兔包」跑全球
帶筆電到通路教店員怎麼賣
出差時,他的特助都會背著一個被稱為「魔術小白兔包」的大背包,裡面能裝上最多十台筆電,兩人一大包,全球趴趴走,親自到各通路展示產品,「我在我的sales面前,賣東西給他看,我怎麼賣的,那你會不會賣,我多賣幾次,我一個行程下來,我已經賣了三遍,你總會了吧?」陳俊聖說。
這位年營收兩千億元的執行長,每兩週還會晃到燦坤去巡視。從緬甸、印尼到巴西、越南,陳俊聖無一不涉足。四月紐約發表會結束後一週,他也下令,全球一百六十國家通路狀況要全部回報效益,訂單一張一張都要追。「品牌的貫穿要貫穿到這個程度。」他說。
即將在六月升任宏碁董事長的陳俊聖越說越興奮,又談起未來五年的公司藍圖。
「我就是不認命!」
下一步跨足VR、人工智慧
「我從PC走電競,電競接下來接VR(虛擬實境),VR接下來接什麼?content(內容)。content接什麼?AI(人工智慧)。」
「你現在回頭去問所有PC公司,誰有辦法講(未來)這麼清楚?」
講到這,我好像比較明白,開場的機智問答,為何而來。
一個在低潮時接棒的CEO,在資源有限下只能要求員工專注往前,才可能找到出路。但每一步都不容有任何灰色地帶,「話就要講清楚說明白,你不要在那邊打混,然後不清不楚的情況下,好像每個人都努力在做。」陳俊聖說。
溝通精準了,執行才能到位。
陳俊聖對我們的溝通,也很力求到位,雖然我們總想不斷插話離題,比如問:他最初怎會有把握,高價品牌是宏碁的出路?他怎麼知道董事會會挺他?畢竟選擇走利基市場,宏碁也承受了營收會比高峰衰退六成的代價。
陳俊聖的答案不特別。他說,就是一直想、一直問。他又說,自己當過英特爾全球副總裁,看過各大PC廠商每次提案產品的時候,只能在規格與價格打轉的窘境,但也在台積電工作時聽過張忠謀的理念:「世界級是最低要求。」
台灣絕對可以有世界級創新品牌,「我就不認命啊,我就要做第一個!」陳俊聖說。為了表達與宏碁站在同一條船上的決心,他七度加碼買宏碁股票,粗估市值逾五千萬元。
現在看來,董事會是認同陳俊聖將獲利放在營收之前的邏輯,屬意在今年六月由陳俊聖接任董事長。
打掉重練後,陳俊聖算是讓宏碁止了血,去年底,宏碁打消王振堂時代購併的iGware等事業體無形資產六十三億元,致使去年財務報表呈現虧損狀態,好處是,二○一七年起,每年可減少二億三千萬元無形資產攤提,按他的話來說,宏碁未來更能「輕裝上陣」。
不過,未來挑戰仍很多。研究機構Gartner研究副總裁蔡惠芬直指,宏碁如今開始布局高階商用PC市場,但企業市場與消費通路經營思維完全不同,「是很大的現實困難。」
陳俊聖要我們看著,宏碁會否如他所說的前行,至於哪一天可以再見宏碁重返每年獲利一百五十億元的高峰,他沒有回答,只是指著辦公室的門口跟我說,那裡原本有一副對聯:「誰無虎落平陽日,待我風雲再起時」,這是他在宏碁四十年大會上,用來勉勵員工與自己的話。
只要專注往前走,這一天,總會越來越近。

宏碁近7年淨利、營收

陳俊聖改造宏碁,賺錢比拚營收更重要

年份:2010 
淨利(億元):151.2 
營收(億元):6,290.6 
重點事紀:淨利創新高
年份:2011 
淨利(億元):-66.01 
營收(億元):4,753.42
重點事紀:蘭奇離職,認列歐洲通路虧損近50億元

年份:2012 
淨利(億元):-29.1
營收(億元):4,295
重點事紀:無形資產減損35億元
年份:2013 
淨利(億元):-205
營收(億元):3,601.32
重點事紀:無形資產減損、打消庫存,共虧131.23億元
年份:2014 
淨利(億元):17.9
營收(億元):3,296.84
重點事紀:陳俊聖上任
年份:2015 
淨利(億元):6.03 
營收(億元):2,637.75
重點事紀:推出高階電競品牌Predator
年份:2016
淨利(億元):-49
營收(億元):2,327.24
重點事紀:
打消iGware等無形資產63.64億元
未計無形資產減損則獲利14.64億元
整理: 蘇宇庭