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2012年10月26日 星期五

具有中国特色的咖啡

2012年10月26日 06:16 AM

具有中国特色的咖啡


 
在中国,喝咖啡曾被视为“资本主义的尾巴”。但随着资本主 义在中国变得流行,咖啡也流行起来了。调查公司Mintel数据显示,自2007年以来,大陆市场袋装咖啡零售额每年以18%的复合增长率增长,到 2017年,销售额可能在目前水平的基础上再增长75%,达到160亿元人民币(25万亿美元)。
这势必是一场空前绝后的营销壮举:将中国从茶叶之国转变为咖啡之国——尽管大多数中国人仍然讨厌咖啡的苦味。
西方咖啡连锁店正争相在中国开店。星巴克(Starbucks)在中国一线城市的每一条主要街道上都设有连锁店。星巴克预计,到2014年,中国大陆将成为其全球第二大市场。
食品集团雀巢(Nestlé)在中国大陆的速溶咖啡销量已占到其全球总销量的三分之二。上周,这家瑞士公司选择在中国开发布会,宣布新兴市场今年头九个月销量同比增长11.7%,而发达国家市场销量只增长了2.4%,并预计该公司今年全球销量将实现5%至6%的增长。
雀 巢大中华区总裁狄可为(Roland Decorvet)指出,自2008年以来,雀巢中国(Nestlé China)的食品和饮料销售额每年以16%的增长率增长,咖啡销售额增长速度更快。狄可为说,中国人均咖啡年消费量仅4杯,远低于日本的400杯,因此 增长潜力巨大。他说,“大家可能想不到,世界速溶咖啡消费大户都是传统上的饮茶大户”,比如日本和英国。
那么,雀巢和星巴克是如何说服中国人购买一种不合他们口味的饮品的呢?摩立特集团(Monitor Group)合伙人唐仕德(Torsten Stocker)说:“简单说就是,中国人喝雀巢咖啡的时候,不是在喝咖啡,而是在喝一种由水、奶粉、糖调成的糖水。”
雀巢驻中国研发中心负责人Rebecca Lian说:“咖啡不符合中国人的传统口味。他们不喜欢咖啡的苦味,像中药的味道。”
黑咖啡在中国或许谈不上流行,但咖啡饮料是很受欢迎的。在中国最成功的西方品牌之一星巴克对其产品进行了改良,以迎合中国人的口味(中国人讨厌咖啡 味)。位于上海的中国市场研究集团(China Market Research)董事总经理雷小山(Shaun Rein)说:“在星巴克,纯咖啡卖得很少。”在中国大陆的星巴克里,许多顾客偏爱奶昔类饮料、茶、果汁、以及一些改良过的饮品,比如绿茶味拿铁。中国人 去星巴克,图的是气氛,而非咖啡。
在中国,人们来星巴克是为了在店内停留,而非买咖啡带走。星巴克鼓励顾客在店里呆着、使用店里的免费WiFi,把星巴克当做从前的茶馆,在这里社交、谈生意。
中国茶叶股份有限公司可可咖啡部总经理徐路说,她第一次喝咖啡的时候,觉得“醉了”。她认为现在越来越多的人去“星巴克不仅是为了喝咖啡,也是为了感受一种文化。”
然而,雀巢最近改变了其在中国销售的咖啡配方(这是15年来第一次),淡化(而非增强)了咖啡的味道。改变配方后的雀巢咖啡变得更像巧克力牛奶。狄可为表示,雀巢对“食品新殖民主义”不以为然。他问:“为什么我们要告诉世人咖啡应该是什么味道呢?”
在中国,咖啡饮料一天比一天火,但前提是这些饮料的咖啡味不能太浓。
张嫣补充报道
译者/王慧玲

2012年10月24日 星期三

BBC私與公立場

BBC私人文化與其公眾立場不一致?英國《金融時報》 約翰•勞埃德報導

對任何廣播公司來說,英國廣播公司(BBC)最近面臨的指控都是極其嚴重的問題——該公司被指試圖掩蓋其電視主持人吉米•薩維爾(Jimmy Savile)性侵兒童的說法。這個問題發生在BBC身上尤其讓人難以理解,因為從上世紀60年代以來,BBC就一直在弘揚人權與公民權,提請人們關注惡棍對婦女和兒童的性侵威脅方面扮演著主要角色。
埃絲特•蘭森(Esther Rantzen)是BBC的前明星主持人,她曾主持備受歡迎的消費者事務節目《這就是生活! 》(That's Life!)長達21年之久。他在節目中曝光過一家名為Crookham Hall的寄宿學校發生的戀童癖醜聞——當然也還曝光很多其他情況。後來,蘭森通過自己創立的BBC節目Childwatch,推出了旨在保護兒童不受虐待的諮詢服務Childline,從此開通了一條24小時為受虐兒童提供幫助的熱線。她的節目以及她的慈善工作體現了BBC從上世紀60年代延續至今的價值觀——僅從這一點就可以斷定,以往那些發生在BBC、但可能被忽視或未引起足夠重視的虐待行為是不可原諒的。
正因如此,BBC非常容易遭到偽善的指責,也容易被人批評對外與對內的做法(或無所作為)自相矛盾。 BBC一方面在積極宣揚關懷弱勢群體的文化,另一方面卻對旗下某大牌明星侵害弱勢人群的傳言無動於衷,正是因為其內部文化未能跟公眾立場保持一致。
BBC熟悉的小報對頭《太陽報》(Sun)和《每日郵報》(the Daily Mail)始終對名流的偽善明察秋毫。這一丑聞為它們豎起了巨大的靶子,它們用異乎尋常的火力攻擊目標——在幾個月不斷攻擊BBC的可疑行為之後,它們認為自己擁有了更高的道德形象。對此,在提交給針對媒體倫理的萊韋森調查(Leveson Inquiry)的證據以及其高管的口頭證言中,BBC都強調自己對待撰稿人、公眾以及精心培育並樂於享有的公眾信任都十分小心謹慎。目前,《每日郵報》和《太陽報》都在採取報復行動。它們在報導和社評中不遺餘力談論此事,《太陽報》甚至開始呼籲剝奪薩維爾的爵位。
BBC過去曾遇到過,將來也仍然會遭遇名人問題——如果名人的影響力過大,就會超過公司的承受力。盛名之下的薩維爾本人、他的爵士勳銜(標誌著女王的認可)以及他曾為慈善事業做出偌大貢獻的事實,都絲毫未被撼動。但鑑於他被指控的行為已觸犯刑律,這一丑聞曝光帶來的負面影響比BBC以往面對醜聞時要嚴重得多。
薩維爾是上世紀60年代盛行的名人文化的一部分。在這種文化氛圍下,由於人人都崇拜歌星、影星以及電視明星,他們的地位被無限拔高,因此幾乎可以為所欲為。說來荒謬,他們享有巨大的聲譽並經常在公共場合露面,這導致他們私下的醜行不會被像發生在普通人身上那樣引起應有的重視。掩蓋醜行的最佳途徑,居然是持續不斷地在公眾視野中亮相。
BBC現在應該做什麼?其中部分應做的BBC已經在做了,包括推出招致批評的新聞稿。無論在面對這次還是其他問題時,BBC都採取了這一做法,它反映出了BBC最引人矚目的特性之一。另外,BBC方面正在接受質詢,將來還會進行更多道歉,可能接著還會發布一些新的辦事流程以及防範措施。然而BBC高層必須就將來會如何處理此類問題給出明確而充分的回答。如果BBC新任總裁喬治•恩特威斯爾(George Entwhistle)還沒準備好思考BBC的未來之計,或許可以讓BBC信託(BBC Trust)主席彭定康勳爵(Lord Patten)來做答。
新聞稿、道歉以及質詢必然會包括例行的澄清以及謙恭語氣。然而,BBC領導層應該做出更坦誠、更接近真相的回答,努力杜絕BBC出爾反爾的做法。任何大型機構,尤其是負有公共職責的大型機構,更特別的是這樣一個把紙醉金迷的娛樂界與粗糙醜陋的新聞業融為一體的機構,注定不是被拽向這個方向​​,就會被拽向那個方向。 BBC必須認清這種矛盾的傾向,並且確保其管理層和職員都意識到自己有責任使工作場合的公共與私人行為保持一致。 BBC必須嚴格遵循自己的聲明:我們要思考事情的起因並得出令人信服的結論。
譯者/簡易

2012年10月22日 星期一

Taiwan Taxi Co (台灣大車隊)上櫃

台灣大車隊 暫定72元下月上櫃

〔記者王憶紅/台北報導〕台股首檔計程車股的台灣大車隊(2640),預計11月7日掛牌上櫃交易、暫定72元。台灣大車隊董事長林村田指出,雖然經濟不景氣,但車隊在廣告收入成長下,預期下半年營運與上半年相當。
台 灣大車隊上半年營收4.31億元,年增14.68%,稅後盈餘0.67億元,年增21.17%,每股獲利2.13元。法人預估,台灣大車隊旺季是第1、4 季,預估今年營收可破8億元,明年上看10億元。台灣大車隊2010-2011年每股獲利分別為4.29元、3.76元。
全台目前計程車數量約8.7萬輛,台灣大車隊約達1.2萬輛,市佔率約14%,居衛星派遣車隊龍頭地位;而其他對手約3500-4000輛,一般車行則約200-600輛。
林村田說,台灣大車隊主力放在北部市場,其中有1萬輛車在台北市營運,而台中目前有近800輛,預估今年可達1000輛。而在汰弱留強下,預計每年以1000輛為成長目標,長期以2.5萬輛為目標。
林村田表示,台灣大車隊數量只要5000輛,就損益兩平,而未來成長動能主要是來自車隊隊員車輛的保養及維修、團購等,希望每年能夠發展2項新事業,例如旅行社、保代業務等,讓公司營收逐年成長。
另外,台灣大車隊投資7.62億元在鶯歌興建綜合型計程車生活園區,預定可在2014年底前進駐,可招收5000名隊員,每月挹注營收1000萬元。

Taiwan Taxi seeks to grow additional income sources

REVENUE STREAM:The company said it plans to rely less on dispatch fees and more on other business opportunities such as ads, shopping and tourism revenues

By Crystal Hsu  /  Staff reporter

Taiwan Taxi Co (台灣大車隊), the nation’s largest cab service provider, aims to increase revenue contributions from advertisements, tourism, group shopping and other services, while doubling its fleet in the next few years, senior executives said yesterday.
The company, which controls a 14 percent of the market share nationwide with 12,000 cabs mostly operating in the Greater Taipei area, is scheduled to list on the GRETAI Securities Market on Nov. 7, with its initial public offering set at NT$72 per share.
“We intend to cut dependence on dispatch service fees as the main source of income and shift more focus to business potential linked to fleet members, such as advertising, group shopping and tourism revenues,” chairman Lin Tsun-tien (林村田) told an investors’ conference.
With a paid-in capital of NT$200 million (US$6.8 million), Taiwan Taxi posted NT$67 million in net income for the first six months, translating into earnings per share of NT$2.13, company data showed, compared with an EPS of NT$3.82 last year and NT$3.75 for 2010.
“We expect to enlarge the fleet from the current 12,000 taxis to 25,000 in a couple of years to strengthen the service network and earnings ability,” Lin said.
There are 87,000 taxicabs nationwide and all are prospective partners, said Lin, former owner of Arcoa Communication Co (全虹), a retail chain selling telecommunications products.
To that end, Taiwan Taxi is developing a living park in Yingge (鶯歌), New Taipei City (新北市), to attract more fleet members south of Tamsui District (淡水) as most taxis operate north of the river and in downtown areas, Lin said.
The park may increase members by 5,000. Members pay an average of NT$2,000 in dispatch fees per month, he said.
“The taxi fleet is a 24-hour outlet that may be used to explore various revenues,” Lin said.
He added that Taiwan Taxi had begun to offer oil changes and plans to enter the car insurance brokerage business as well.
The company also sees business opportunities in the growth of cross-strait tourism because cabbies could double as tour guides for individual Chinese tourists with more of them are allowed to visit Taiwan, he said.
Non-dispatch businesses underpins 60 percent of Taiwan Taxi income, with the ratio set to climb higher, as the company seeks to diversify earnings sources, president Joanna Lee (李瓊淑) said.
Lee voiced confidence earnings this year would exceed the level last year because the economic slowdown has very limited impact on the company’s operations.
“More taxis sign up for dispatch services in bad times,” she said.

公務員高所得替代率 恐拖垮台灣/退休軍公教18%加年終1年千億








公務員高所得替代率 恐拖垮台灣


〔編譯盧永山/綜合報導〕台灣公務員退休所得替代率動輒八、九十%,甚至超過一百%,高居世界第一,已讓政府瀕臨破產,馬政府再不思改革,恐讓台灣步上希臘或西班牙後塵。
動輒超過100% 居世界第一

根 據經濟合作發展組織(OECD)的統計,各會員國在致力於公務員退休金改造計畫後,公務員平均退休所得替代率僅五十八%。就個別國家而言,英國為三十 一%,日本三十四%,德國四十%,南韓六十七%,奧地利八十%。這些國家的經濟實力均大於台灣,但公務員退休所得替代率都遠低於台灣。

至於 爆發債務危機的葡萄牙,公務員退休所得替代率由九十%大砍至五十四%,義大利和西班牙也降至七成左右,希臘則仍維持在九十三%。但上述國家為降低預算赤 字,持續實施撙節措施,裁員並削減公務員福利,最近幾年,這些國家公務員三不五時就發動罷工、上街頭抗議,與警方爆發流血衝突,讓經濟更雪上加霜。

希臘公務員意圖自殺和自殺事件頻傳,目前每十萬人就有約六人自殺,遠高於二○○九年債務危機爆發前的每十萬人中二.八人自殺,自殺率已居歐盟之冠。

負債占GDP比率 比希臘嚴重
希 臘政府目前負債約三二八六億歐元(約新台幣十二.六兆元),國內生產毛額占(GDP)比率約一四三%。台灣政府含潛藏債務在內的總負債已高達新台幣二十三 兆元,占GDP比率逾一六○%,比希臘更嚴重。馬政府若不改革包括退休軍公教人員所得替代率高居世界第一等不公不義的措施,台灣恐將步入希臘後塵。




 退休軍公教18趴加年終1年千億 超過18縣市預算

加上公銀優存 花國庫1042億
〔記 者鄭琪芳/台北報導〕退休軍公教人員福利優渥,卻是國庫沉重的負擔。根據統計,退休軍公教人員十八%優惠存款一年就要花掉八○一億元,年終慰問金一年也要 二○二億元,加上公股銀行退休員工十三%優惠存款一年約三十九億元,合計就要一○四二億元,這筆支出不僅贏過十八個縣市的年度歲出,更是部分縣市歲出的數 倍、甚至逾十倍。
退休軍公教人員獨享十八%優存,雖歷經多次改革,且一九九五年以後的年資不再適用,但因軍公教退休人員持續增加,加上市場 利率不斷下滑,十八%優存的利息補貼有增無減。二○○一年十八%優存戶數約三十四萬戶,政府及台銀負擔利息五八四億元;二○一一年已增至五十一萬戶,政府 及台銀負擔利息暴增至八○一億元。
平均每位國民負擔4500元
另外,公股銀行退休員工也有十三%優存,二○○八年以後雖設定存款上限五百萬元,且二○○八年以後年資不再適用,但每年仍要補貼利息三、四十億元,且補貼金額持續攀升,由二○○八年的三十二億元增至二○一二年的三十九億元。
除了退休軍公教人員十八%及公股銀行員工十三%優存之外,若再加上退休軍公教年終慰問金二○二億元,國庫一年就要花掉一○四二億元,換算平均每位國民負擔四千五百多元。
而且,軍公教人員的福利還不只如此,退休軍公教人員還有子女教育補助,退休軍人更持續享有水電優惠及健保費補助,退役將領還有春節慰問金,這些也都是國庫的負擔。
18縣市歲出預算不到千億
目前全國二十二縣市中,除了台北市、新北市、高雄市及台中市等四都,其餘十八縣市今年度歲出預算都不到一千億元,上述一○四二億元的支出,不僅超過十八個縣市的歲出,還是許多縣市歲出的數倍、甚至逾十倍。
1042億可讓澎湖縣府花12.8年
根據行政院主計總處資料,澎湖縣今年度歲出預算八十一.四億元、嘉義市一○九.四億元、苗栗縣三一五.九億元,這筆一○四二億元的支出,可以讓澎湖縣政府花十二.八年、嘉義市政府花九.五年、苗栗縣政府花三.三年。
事 實上,中央政府的財政狀況也相當困窘,近幾年都是赤字預算,根據財政部國庫署資料,中央政府二○一○年歲出及歲入差短一五七○億元、二○一一年差短六三一 億元;若取消退休軍公教人員十八%優存及年終慰問金,把錢拿去彌補政府預算差短,不僅地方政府財政負擔可減輕,中央政府財政赤字也將大幅縮小,甚至可以出 現財政賸餘,政府也不用每年大量舉債,造成債留子孫的惡果。

2012年10月20日 星期六

台灣東洋藥品

製藥業股王東洋藥品,十八年前,曾瀕臨倒閉。今天卻因大膽做出癌症新藥,成為製藥與生技業的《天下》標竿企業龍頭。
董事長林榮錦的祕訣之一,是「每年都跟員工說,十年後我們公司要長什麼樣子;這個產業十年後是長什麼樣子。」放長眼光,不僅易形成共識,更易跟團隊比對,所需核心能力的落差在哪裡?如何補足?


 台灣東洋藥品1960年成立至今,從傳統注重製造和銷售的逐步轉變,躍升為今日行銷導向新藥開發為主的國際企業,在瞬息萬變的競爭市場中,台灣東洋藥品的 舞台不再侷限台灣,明確定位於製藥市場的角色,期許成為亞洲第一家原開發藥廠,為華人特殊疾病貢獻心力提昇世界生技產業地位



http://ceo-speaks.blogspot.tw/

【經濟日報2011-07-18】台灣東洋藥品董事長林榮錦專訪摘要

東洋近四年獲利狀況
2011/07/18 10:32
【經濟日報╱記者黃文奇/台北報導】


台灣東洋藥品董事長林榮錦指出,大陸醫藥市場一年有人民幣1.25兆元的規模,是台灣業者最有機會切入的市場,台廠應鎖定蛋白質藥品為發展重點,才有機會在亞洲市場開創新局面。


東洋以傳統學名藥廠起家,不少家庭都有使用的「面速力達母」外用成藥,即是由東洋生產。東洋近年力求轉型,自2005年跨入蛋白質藥,除了已有十項蛋白質 藥物,也積極在兩岸籌建年產能2萬公升的蛋白質藥廠,預估2013年陸續投產。東洋從去年下半年開始,股價站上百元,上周五(15日)收盤價149元,上 漲5元。


2011台灣生技月中的生物科技大展將自21日展開,林榮錦也將應工研院邀請,在「亞洲生技商機高峰論壇(BioBusiness Asia 2011)」中發表演說,在會前接受本報專訪,暢談台灣生技業未來走向,以下是專訪摘要:


問:生技醫藥業和其他產業比較的特殊性?


答:生技業是屬於「知識密集」的產業,人類疾病不斷改變,產業也隨之不斷更新,沒有累積10年以上的經驗,很難進入這個領域,藥品製造關乎人命,所以相關法規也特別嚴格。


另外,如果某家藥廠針對某種特殊疾病,研發並成功推出黃金療法,則會改寫競爭版圖。換句話說,生技製藥產業是「贏者全拿」的產業。以東洋轉投資的智擎為 例,目前已授權出去的抗胰臟癌新藥PEPO2 ,如果三期臨床驗證通過並上市,則將來任何新藥必須以此為標竿,具有主導優勢。


如果要以科技產業為例,譬如蘋果電腦的iPhone、iPad等產品,由於做出破壞式創新,改寫了手機或所謂筆電的應用模式,進一步取得這個領域絕大多數的市場。新藥的研發也是如此,只要有人推出黃金療法,所有遊戲規則立即改變。


問:目前全球生技產業的概況,政府又該用什麼態度來發展生技業?


答:目前只要生技業發展有成的國家,觀察他們成功之道,都是透過法規去保護該國的生技產業,各政府都盡力扶植自己的業者,並積極尋求引進國外先進技術。


政府說一口好生技 設廠斥資2億美元


問:台灣發展生技業的挑戰?


答:生技業屬於高風險、高報酬產業,需要長時間投資,才能展現成果,換個角度思考,早期台灣半導體產業也在政府大力支持,虧損多年後才造就現在的成果,所 以產業發展,政府的態度很重要。台灣科研成果雖豐富,但缺乏將科研成果轉而發展為商業化產品,導致商業化的成果太少,這都是必須正視的問題。


台灣生技產業發展的瓶頸之一,即是政府機關的做法跟不上企業界,公務系統組織鬆散,溝通存在窒礙;另外政務官如流水,朝令夕改的結果,讓生技產業政策無法 貫徹。政府常常在國外延攬人才,但很多人才回來台灣後,受限於大環境,不能有大開大闔的作為,使得「A咖」人才回來台灣變成「肉腳」。


台灣政府應該拿出魄力來發展生技產業,目前日本、韓國甚至大陸,新藥都陸續出現,台灣卻還在原地踏步,別的國家都展開雙臂歡迎台灣藥廠,目前韓國、大陸都歡迎東洋過去設廠,而台灣政府只是「說得一口好生技」,再這樣下去,東洋不免也要被逼得出走。


問:台灣東洋發展策略為何?


答:過去東洋從學名藥起家,並透過不斷研究新產品,並設定長程目標,用短程獲利支撐長程大獲利。譬如用學名藥銷售獲利,支撐困難學名藥的研發,再支撐特殊學名藥產出,最後才是支撐新藥開發。


創立之初,東洋就決定要做更有競爭力的學名藥,為了要做出區隔,東洋開始投入困難學名藥的研究與開發,讓知識密集和資本密集成為對手的障礙,再一步一步往前推進。


東洋從2005年起,開始投入蛋白質相似藥的開發,手上已經有10項藥物正在開發中;其中,已經有三項藥物約2013年就能進入人體試驗階段。此外,東洋也正積極籌建蛋白質藥廠,今年預估投入2億美元,一年產量2萬公升,約2013年可正式量產。


問:發展蛋白質藥對台灣產業的影響?


答:台灣未來如果不做蛋白質藥,用個比較重的譬喻是「男者為奴、女者為娼」。人類壽命愈來愈長,但是長壽的代價,是各種較複雜的疾病,唯有蛋白質藥才能克服。如果台灣再不研發,未來這一類疾病全都要靠國外技術。


【2011/07/18 經濟日報】

2012年10月18日 星期四

“CEO皇帝”(imperial CEO)模式的缺陷

FT社評:花旗開了個好頭
英國《金融時報》 社評


過去五年中,花旗集團(Citigroup)也許不是一個好的投資選擇。但這家美國銀行在金融危機中吸取了一條寶貴教訓:一家規模龐大、業務複雜的金融機構的老闆應對其董事會負責,而不是反過來。

由新任董事長邁克•奧尼爾(Mike O’Neill)領導的花旗董事會本周是否曾要求首席執行官潘偉迪(Vikram Pandit)走人,目前還不得而知。自潘偉迪昨日突然離職以來,當事雙方都選擇用外交辭令打馬虎眼。不過,花旗董事會的確有充足理由讓潘偉迪離開。

2007年,潘偉迪就任花旗首席執行官時,等待他的是一個爛攤子。但即便將這個因素考慮在內,潘偉迪也沒有做出多少業績。確實,潘偉迪清理了一些危險的資產負債表項目,這些項目是隱藏的定時炸彈。但花旗股價在其任內跌幅超過90%,除美國國際集團(AIG)以外,沒有任何其他一家美國金融企業的股票表現如此糟糕。與此同時,潘偉迪與監管機構以及公司股東的關係一直讓人擔憂。監管當局今年早些時候否決了花旗80億美元的股票回購計畫。潘偉迪本人去年一年的薪酬方案(共計1500萬美元)也遭到了公司股東的否決。

當然,良好治理本身並不能保證公司在財務方面表現優異。作為一名商業銀行家,潘偉迪的繼任者邁克爾•科爾巴(Michael Corbat)熟悉基本業務,看上去或許更讓人放心。但他也不是一定能做得更好。

但不管怎樣,董事會嚴格監督公司經營這一原則是合理的。如果說金融危機帶來了任何益處,那就是,危機暴露出了“CEO皇帝”(imperial CEO)模式的缺陷。許多在金融危機中損失最為慘重的金融機構,例如蘇格蘭皇家銀行(Royal Bank of Scotland)和花旗,都存在這樣的情況:首席執行官們的權力過大,音樂響起時,他們舞動得過於起勁。這種情況導致這些金融機構的其他問題惡化。可以說,在風險較高的業務收縮期,銀行同樣非常需要嚴格的公司治理,因為銀行董事會必須協調各方(焦慮的監管機構、政界以及股東)的利益。

雖然花旗似乎已經吸取了教訓,但並非所有與其競爭的美國大型金融機構都認識到了這個問題。高盛(Goldman Sachs)和摩根大通(JPMorgan)仍然牢牢掌握在各自的“董事長兼首席執行官”——分別是勞埃德•布蘭克費恩(Lloyd Blankfein)和傑米•戴蒙(Jamie Dimon)——手中。雖然這幾家銀行的情況遠好於花旗,但投資者仍應對權力不受約束的管理層保持警惕。哪怕是再有本事的老闆,也可能被意外損失打個措手不及,正如戴蒙今年早些時候的遭遇。

潘偉迪或許失過手,但其他老闆同樣有可能犯錯。他們的雇主可以從花旗的權力制衡機制中獲益。

譯者/馬拉

2012年10月17日 星期三

Hon Hai Hired Underage Workers 富士康鄭州工廠的200餘名質量控制員工上週五拒絕工作作


Hon Hai Hired Underage Workers
Hon Hai acknowledged that it hired underage workers at one of its China plants, in the latest hit to the labor practices of the major contractor for Apple and other electronics giants.



 富士康鄭州工廠的200餘名質量控制員工上週五拒絕工作

富士康再爆勞動糾紛英國《金融時報》 席佳琳 鄭州報導
為蘋果(Apple)生產產品的台灣代工商富士康(Foxconn)在不到兩週的時間內再遭勞動糾紛。這家富士康在華最大工廠之一正在加緊趕製最新版的iPhone。該公司昨天表示,其鄭州工廠的200餘名質量控制員工上週五拒絕工作,以抗議高壓力的工作條件。富士康稱,大量生產線工人抵觸針對iPhone 5生產推出的苛刻質量要求。一些質量控制員工對英國《金融時報》表示,他們受到了工人的威脅。鄭州工廠是富士康在中國生產iPhone 5的兩家工廠之一。富士康沒有正式確認該廠工人總數,但人力資源主管稱,該廠僱傭了約20萬名工人。“事件由質量控制員工和生產線工人的情緒對立引起,”富士康稱。 “我們對問題進行了處理,[上週五]白班人員已恢復工作,對生產線基本無影響。”自從接到蘋果新設備訂單以來,富士康一直在努力克服長期的勞動力短缺問題,試圖為其龐大的中國生產線安排人手。富士康在逐漸地將生產部門遷移到中國內陸省份,以期解決不斷上升的勞動力成本和勞動力短缺問題,自2010年來提高鄭州工廠的產能便是該戰略的一部分。不過,一些新廠遇到了與公司最大工廠同樣的問題,後者位於毗鄰香港的出口中心深圳。勞動糾紛在中國呈上升態勢,年輕工人越來越不願意為了微薄的積蓄而犧牲個人生活,對自身權利的意識也在不斷增強。就在鄭州發生糾紛之前,富士康的太原工廠曾在9月下旬發生騷亂。總部位於美國的非政府組織——中國勞工觀察(China Labor Watch)報告稱,多達4000名鄭州工廠的工人上週五罷工,富士康上週六對此予以否認。該公司僅在一份聲明中承認,在上週早些時候的10月1日和2日,鄭州工廠的一小批生產線工人和質保人員發生過糾紛。譯者/何黎

2012年10月13日 星期六

Taking Advantage of Life's (Few and Far Between) Inflection Points

Taking Advantage of Life's (Few and Far Between) Inflection Points


Executive Summary:

A new book about the wit and wisdom of Harvard Business School Professor Howard Stevenson, written by longtime friend Eric C. Sinoway, examines life's "inflection points" and how to use them to best advantage.

About Faculty in this Article:

HBS Faculty Member Howard H. Stevenson
Howard H. Stevenson is the Sarofim-Rock Professor of Business Administration at Harvard Business School.
Editor's note. Although he doesn't officially hold the title, Howard H. Stevenson is considered the father of entrepreneurship at Harvard Business School. After all, he invented the definition most in use today: "Entrepreneurship is the pursuit of opportunity without regard to resources currently controlled." A new book explains Stevenson's wit and wisdom from the view of a former student and lifelong friend, Eric C. Sinoway, president of Axcess Worldwid in New York.
This excerpt from Howard's Gift: Uncommon Wisdom to Inspire Your Life's Work, published this week, discusses how one should grasp those few "inflection points" that present themselves to change our lives—if we recognize the opportunity.
Howard Stevenson is the Sarofim-Rock Professor of Business Administration.

Slingshot Round the Moon

From Howard's Gift: Uncommon Wisdom to Inspire Your Life's Work
By Eric C. Sinoway
Howard's Gift: Uncommon Wisdom to Inspire Your Life's WorkOne day not long after I first started working at Harvard, Howard and I were walking across the campus toward the Charles River. It was the kind of early April day that, while still chilly, held the promise of frostless mornings and slowly budding trees. The weather seemed to be hanging on a pinpoint, waiting for a nudge that would push it from winter to spring.
I loved these "walking meetings," which we had begun when I was a grad student and continued through our years of working together at the university. While we sometimes had a specific piece of business to discuss, more often we had no agenda. We just talked about whatever was on our minds, from the psychological to the philosophical to the entrepreneurial. It became an escape from the everyday; a bit of intellectual therapy for both of us. Since Howard was then one of the most senior administrators at Harvard, I never had to explain to colleagues or bosses why I regularly took time to meet with him.

On this particular morning I was telling Howard about my friend Michelle, whose boss had unexpectedly announced her retirement. Michelle is an extraordinarily creative and hard¬working woman who was a few years behind me at college. Her boss, the head of their department, had been a mentor and champion throughout Michelle's time at the company. Michelle had worked for this boss for almost ten years and credited the woman's support and wise counsel for her own continuous career progress.

Despite Michelle's success, she felt that her future was uncertain now that her professional champion was departing. It was unclear whether her boss had retired of her own volition or had been forced out—or something in between. All Michelle knew was that on an otherwise unremarkable Friday morning, she had been told that her boss was leaving in a few weeks and that the company was "reconsidering the entire department's role and structure."
Normally decisive and confident, Michelle was caught off guard. She felt frozen, with no idea how long the organization's review process would take, how extensive it might be, or what it might lead to for her. For the first time in her career, she didn't know what to do.
As I shared the story with Howard, a bewildered look crept over his face.

Michelle's plan, I explained to him, was to keep her head down and wait to see how the department might be reshaped. After she learned what opportunities would be presented to her as part of the potential reorganization, she would decide what to do next. After all, at this point she didn't know if she'd be "downsized," "realigned" into a job with less authority, "morphed" into a different professional path at the company—or even "supersized" with a promotion. What she did know was that the economy was weak and she had invested ten years at the company, so she was hoping for the best.

When I finished the story, Howard shook his head, kicked a pinecone out of his path, and grumbled, "Wasting a good opportunity."

"Her problem is that no one has clarified what her options might be," I explained.
Howard stopped and gently poked me in the chest, "No. Her problem is that she doesn't recognize the opportunity staring her in the face."

It was classic Howard, looking at the world from a unique perspective: where almost everyone else would see a problem, he sensed an opportunity; where most people might have en¬dorsed Michelle's "sit tight" approach, he saw reason for thoughtful action.
"She's waiting for someone to decide her fate for her," Howard remarked. "She doesn't realize that she's being given a gift."

"What kind of gift?"

"An inflection point," he said. "In Michelle's case, it's coming at a moment in time when the structures are removed and the rules are suspended. A moment in which she can reflect in¬wardly about what she wants, and then act to redefine the situation in such a way as to help her accomplish it."

Howard motioned for me to sit on a bench with him under a huge oak tree.
"Inflection points change the way we think about things. They present an opportunity that only occurs periodically. And they possess a kind of latent motivational en¬ergy, which, when recognized and harnessed, can unleash potential that one wouldn't seize otherwise."
"'Latent motivational energy'?" I'd teased Howard for years that he had a language all his own—"Howard-speak"—that people didn't always understand. "Latent motivational energy" was quintessential Howard-speak, and when I called him on it, he laughed.
"All right, all right," he said. "How's this? Latent motivational energy is another way of describing a situation's potential to spur you into action, when you wouldn't have acted before."

"In even plainer English," I suggested, "it's a much-needed kick in the ass."
Howard chuckled and said, "A kick that can provide a boost of career momentum."
He paused, then gave me a wink as he thought of just the right way to illustrate his point. "You're too young to remember this," he began, "but in the early 1970s the Apollo 13 spacecraft was midway between Earth and the moon when an air tank exploded and almost wrecked the command module. There wasn't enough fuel to stop its momentum and turn back for Earth. So the crew decided to let the moon's gravity do the work for them. Moving faster and faster, they orbited the moon once, used a single powerful burst of the engine to add to the momentum gravity provided, and, like a stone in a slingshot, zoomed back to Earth. They got home because they used the lunar orbit as an inflection point to change their trajectory and add the energy boost they needed."

"I remember that scene in the movie Apollo 13," I said. "It was riveting because you knew the slightest mistake would send them out into deep space."

Howard smiled. "Here on Earth, the opportunity provided by an inflection point is a lot easier to overlook or ignore—until the window for action passes. As a result, most people are like Michelle: they won't realize they're at an inflection point until it has passed. And if they do realize it, they'll often just react to it without constructive thought. They see inflection points as something that happens to them, something they can only respond to defensively. Like passive observers in their own lives.

"Very few people see inflection points as the opportunities they often are: catalysts for changing their lives; moments when a person can modify the trajectory he or she is on and redirect it in a more desirable direction," he continued. "Whether it's a new job, a change in a relationship, or something else, an inflection point is one of those periodic windows of opportunity when a person can pause, reflect, and ask: 'Self, do I want to continue on this path or is now the moment to change direction?'"

2012年10月12日 星期五

9.15青 島打砸搶燒偷大暴動――青島瑞 馳本田全記錄




Subject: 9.15青 島打砸搶燒偷大暴動――青島瑞 馳本田全記錄
 
 
 
 



9月15日是 一个令人十分伤心的日子,我深 爱的公司在这一夜化作灰烬!悲 痛之余我想了很久,不管什么, 我一定把我这一天所经历的事情 全部记录下来。


9月15日(周6) 是青岛国际车展的第二天,如此 全国五大车展之一,规模之庞 大,展具之豪华,全国屈指可 数。


大 家往常一样早上擦车准备接待客 户,当然也有几个和我一样来臭 美的。






和 往常一样,活动照样进行,客户 照样接待。


10时 左右,突然接到总部紧急会议通 知。某广本总经理强调反日事态 开始失控。


11时 左右,展厅内突如其来的不速之 客让所有人紧张起来

随 之所有日系品牌开始戒严,但是 这仅仅是噩耗的开始!


随 着游行随之而去,下午活动照常 进行

下 午4时 左右接到通知,公司被打砸抢 烧,所有员工撤展。


经 过胶州湾跨海大桥,晚上6时 左右,把开回来的本田车藏在公 司附近一个广场,每个人丛丛赶 回自己的公司。一路上浓烟滚 滚,每个人的心异常压抑。




看 到这一幕,我当时哭了,我相信 很多人都和我一样。作为一个公 司的员工,不光光是我,有谁能 接受自己的公司能突然变成这 样?当时周围有很多暴民,所以 我的尼康相机没有拍过多的当场 画面。
我 们周围全是拿棍棒的暴民,在 “愤青”的嘲笑声中,我和几个 女销售顾问找到其他人丛丛离开...

8时 左右,伤心之余我们临时找到了 一个宾馆,这是无家可归的员工 们。11时 左右,我们去公司宿舍拿东西, 浓烟滚滚,一路上很多各种偷废 墟废料的市民,宿舍内也到处都 是手持手电筒拾荒的市民。


第 二天也就是9月16日, 风平浪静,公司变样了。剩下的 只有残骸。


门 卫室。


维 修接待区


我 的市场部办公室


前 几张照片中,熊熊烈火的车终于 熄灭了。


没 被烧的雅阁


你 们不累吗?偷了一晚上了。


本 田“藏”起来的车还是没有逃过 厄运。

最 里面那辆是客户正在维修的车辆


我 们的宿舍


同 事的床铺

行 政总监在盘点宿舍区域剩余物 资。


无 奈的行政总监。


食 堂

整 个宿舍区,楼下是还没有离开的 暴民,虽然人数已经稀少。


广 丰“藏”起来的车(广丰和我们 是一个集团的,在一个院内)


客 户的大众车,应该不是捷达就是 桑塔纳志俊(广丰客户停车区)

理 念S1


残 骸特写

保 险柜洗劫一空


广 本的修车车间,暴民应该是从这 里发现里面的“藏”车。


晨 光中的本田,这是游行还是暴 动?受害者又是谁?日本人?中 国人?




派 出所对偷盗人进行现场抓捕。



邻 居BYD就 像“难民收容所”


我 们在BYD二 楼客休区临时办公,统计损失, 找保险公司协商等等。



9月17日早 上开始封锁现场


17日 中午,BYD三 楼会议室,丁总做全员会议,也 许,这是瑞驰最后一次会议了。


我 在BYD门 口。也是回家的路上。

就 这样,青岛瑞驰本田,在一次有 预谋有组织,打着爱国旗号的国 民暴动中于 9月15日陨 落。希望它还有黎明的曙光,这 也是我们每个爱瑞驰的人的心 愿。

这 就是我所经历的一切。身上脏兮 兮,一部单反一个三脚架记录了 这次暴动的全过程,也许我可以 当记者或者去影楼,呵呵,但是 我爱汽车。
没 有记者,只有我,一个公司的市 场部员工尽了一份该尽的职责。 因为政府在封锁消息。我记录的 这些照片(只是我的一小部分) 或许已经是这次事件的一些绝版 照片了。
其 实,我来瑞驰没有几天,很短。 但是每个领导员工对我都很好, 甚至还有特殊的照顾,仅此而 已,我爱瑞驰。

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