根據最新公布的第三季財報，宏達電獲利較去年同期大幅縮水79％，僅有台幣39億元（1.33億美元），創下2006年以來新低點，遠低於華爾街分析師預期的44.5億元；營收較去年同期下跌48％，從台幣1358.2億元降為702億元（24億美元）。
但不過兩年前，依據出貨量指標，宏達電在2010年曾是Android手機最大製造商，但隨後三星竄起，情況便急轉直下。去年第四季開始，宏達電獲利急速衰退。相較之下，根據英國《金融時報》報導，三星預估第三季的營業利潤將大幅成長85％，大約在71～75億美元之間。
目前宏達電為全球第四大智慧型手機廠商，根據研究機構IDC的統計，今年第二季，宏達電的全球市佔率為5.7％，較去年同期的10.7％下滑5％。排名第一的三星，市佔率為32.6％，蘋果為16.9％、諾基亞為6.6％。
至於不同地區的銷售狀況，宏達電並未公佈詳細數字。不過根據分析師預估，美國市場營收佔宏達電整體營收將近一半，出貨量則佔40％，但如今這兩項比例數字正快速下滑中。
儘管上個月宏達電推出兩款搭載Windows 8的Windows Phone，但是分析師對於宏達電的未來依舊不看好，關鍵在於以下3大因素：
1.Windwos 8目前仍不是智慧型手機市場的主力，根據研究機構Gartner的統計，今年第二季微軟作業系統在全球行動載具的市佔率僅有2.7％，遠低於Android的64.1％與蘋果iOS的18.8％。
2.相較於谷歌的開放平台，微軟Windows 8的客製化空間相當有限，因此不同手機廠商搭載的Windows 8介面，基本上極為近似。若要建立差異化，廠商必須從其他軟體著手。
3.但如果無法開發具差異化的軟體功能，就只能在硬體規格上競爭，但最終將壓縮獲利空間。
因此，宏達電若想要依靠Windows Phone力挽狂瀾，勢必要面臨一場硬仗。
目前看來，中國市場或許是宏達電的希望，《金融時報》表示，在眾多國際品牌當中，宏達電是唯一市佔率年成長率達到兩位數的國際品牌。但是，就絕對數字而言，宏達電的在中國的市佔率仍偏低，還要面臨華為和中興的競爭，宏達電恐怕也沒有太大勝算。（吳凱琳編譯）
【新聞來源】The Wall Street Journal-HTC Profit Falls 79% Amid Competition
Financial Times-The Wall Street Journal-HTC reports 80% fall in net profit
但不過兩年前，依據出貨量指標，宏達電在2010年曾是Android手機最大製造商，但隨後三星竄起，情況便急轉直下。去年第四季開始，宏達電獲利急速衰退。相較之下，根據英國《金融時報》報導，三星預估第三季的營業利潤將大幅成長85％，大約在71～75億美元之間。
目前宏達電為全球第四大智慧型手機廠商，根據研究機構IDC的統計，今年第二季，宏達電的全球市佔率為5.7％，較去年同期的10.7％下滑5％。排名第一的三星，市佔率為32.6％，蘋果為16.9％、諾基亞為6.6％。
至於不同地區的銷售狀況，宏達電並未公佈詳細數字。不過根據分析師預估，美國市場營收佔宏達電整體營收將近一半，出貨量則佔40％，但如今這兩項比例數字正快速下滑中。
儘管上個月宏達電推出兩款搭載Windows 8的Windows Phone，但是分析師對於宏達電的未來依舊不看好，關鍵在於以下3大因素：
1.Windwos 8目前仍不是智慧型手機市場的主力，根據研究機構Gartner的統計，今年第二季微軟作業系統在全球行動載具的市佔率僅有2.7％，遠低於Android的64.1％與蘋果iOS的18.8％。
2.相較於谷歌的開放平台，微軟Windows 8的客製化空間相當有限，因此不同手機廠商搭載的Windows 8介面，基本上極為近似。若要建立差異化，廠商必須從其他軟體著手。
3.但如果無法開發具差異化的軟體功能，就只能在硬體規格上競爭，但最終將壓縮獲利空間。
因此，宏達電若想要依靠Windows Phone力挽狂瀾，勢必要面臨一場硬仗。
目前看來，中國市場或許是宏達電的希望，《金融時報》表示，在眾多國際品牌當中，宏達電是唯一市佔率年成長率達到兩位數的國際品牌。但是，就絕對數字而言，宏達電的在中國的市佔率仍偏低，還要面臨華為和中興的競爭，宏達電恐怕也沒有太大勝算。（吳凱琳編譯）
【新聞來源】The Wall Street Journal-HTC Profit Falls 79% Amid Competition
Financial Times-The Wall Street Journal-HTC reports 80% fall in net profit
HTC Chief Calls for Improvements
Taiwan
smartphone maker HTC needs to improve its products, quality and brand
awareness to stay competitive in the smartphone market, Chief Executive
Peter Chou said in an internal memo.
htc執行長周永明於8月9日寫了一封信給全體員工、董事長王雪紅以及董事會，標題為「我們將再起」。周永明有感於智慧型手機產業還
正在成長起飛之際，公司卻營收衰退，要求員工必需要「Kill Bureaucracy」 (根除官僚作風)，加強執行力。
「過去兩年的快速成長，已讓我們慢了下來。」周永明也憂心的表達「對於在智慧型手機市場成長之際，我們的營收卻下滑，我們感到失望。」
「我們的人總是開會討論，但缺乏決議、策略方向和警覺心。」「官僚作風悄悄潛入，沒有明確的所有權。我們同意要做某件事，但我們不是沒做，就是執行鬆散。」
「我們的對手可以槓桿操作他們的規模、品牌意識和大型行銷預算來做宏達電做不到的 事」、
「請確定我們根除官僚作風，確定我們迅速做對的事。」、「堅守勇於創新，發揚光大和落實。」
欧米で苦戦する台湾HTC、伸び盛りの中国スマートフォン市場に注力
2012/08/16
景気低迷でIT各社の苦戦が続く欧米市場。台湾HTCではその打開策として、中国市場での攻勢を強めている。同社は主力としていたスマートフォン市 場でAppleやSamsungといった強力なライバルとの戦いで苦戦しており、成長市場だった先進国での伸びしろは限界が見えてきているのがその理由 だ。
HTCの中国戦略については米Wall Street Journalが報じている。以前もAndroWireで紹介したように、 現在台数ベースで世界最大のスマートフォン市場の1つが中国となっている。拮抗する米国ではスマートフォンユーザーの比率が半数を超えているのに対し、中 国市場における主力は従来のフィーチャーフォンであり、まだまだ伸びしろがある。このため、Appleを含む各社は中国での展開に非常に力を入れている。
HTCでは大きく業績の伸びた2000年代後半、米国ならびに欧州市場を中心とした戦略を採っていた。これがスマートフォン市場ならびにHTC躍進 の原動力となっていたが、一方で競争の激化や欧米市場の停滞が始まると、一転して守勢に立たされることになった。現在、HTCの世界市場シェアはピーク時 だった2011年第2四半期の10.7%からおよそ半減しており、この打開策として急伸してきたのが中国市場だ。同社によれば、今年2012年の中国市場 における同社の端末販売台数は1億5000万～1億7000万台程度だが、これを2015年までに倍の3億台程度まで引き上げる計画だという。WSJによ れば現在、中国におけるスマートフォン市場は25%でSamsungがトップ、次いでHuaweiの12%、Nokiaの11%、ZTEの11%、 Lenovoの8%が続き、HTCは9位の2.6%になるという。以前の中国レポートと比較しても1年程度で大きく順位や数字が変動しているが、それだけ チャンスのある市場だということを意味している。
関連記事
・中国がスマートフォンで世界最大の市場に、メーカー別ではNokiaがトップ (2011年11月24日)
フィーチャー・フォン - Wikipedia
フィーチャー・フォン（feature phone）は、携帯電話の端末のうち、一定の機能を有する端末に対する通称。 明確な定義は存在しないが、一般によく使われるのは、基本的な機能のみのベーシックフォンでもなく、比較的高機能の端末ではあるが、スマートフォン ...凡是需要差勁的經濟部長出來挽救的品牌 所謂的中國手機......HTC 危殆
宏達電短期營運烏雲密布，外界傳出，宏達電7月營收僅有250億元左右，較6月營收減少16％。由於看壞宏達電今、明兩年營運，花旗、摩根大通、麥格理等3家外資券商，已率先將宏達電目標價調降至1字頭，摩根大通更一舉調降到只有160元，持續對落難的昔日股王落井下石。
宏達電Q3仍看壞 法人下修全年獲利預估
| 主計總處日前下修台灣今年經濟成長率，預估全年出口減少八十一億美元、約新台幣二四三○億元，但當宏達電第三季營收較市場預期差甚多下，前三季營收年減一二○○億元以上，台灣ＧＤＰ恐將又要下修。 （記者王憶紅攝） |
〔記 者王憶紅／台北報導〕宏達電昨舉行法說會，第三季營收目標只有七百億至八百億元，季減十二％至二十三％，並創下九個季度以來新低，跌破法人眼鏡；此外，宏 達電第三季毛利率在產品、區域的組合改變，從第二季的二十七．○一％下滑至二十五％，營業利益率更下探到七％，創下成立以來新低。
國內外法人在聽完宏達電法說會後，因宏達電第三季財測低於預期，再度下修宏達電今年獲利目標。法人預估，宏達電第三季稅後盈餘四十七．二億元，季減三十六％，每股稅後盈餘五．五元，全年每股獲利不到三十元、約二十六．八元，創下七年以來新低。
法 人認為，宏達電第三季營收不如預期，主要是終端需求疲弱，以及iPhone5上市前停滯性需求，加上hTC One系列開始降價，導致毛利率滑落；因此，不僅對宏達電下半年、甚至明年營運展望，都更加保守觀望，在未看到宏達電經營階層提出令人振奮營運策略前，決 定再次下修今、明年獲利預估，以符合現在宏達電面臨的經營窘境。
宏達電財務長張嘉臨指出，智慧型手機產業處於高成長、多變的環境，但在市場競爭及全球景氣不好的情況下，「第三季營收遇到挑戰」，雖然中國第三季營收持續成長，但其他地區不同程度的衰落，而美國、歐洲市場都是個挑戰。
主力機種降價 明年展望保守
張嘉臨表示，宏達電是家年輕的公司，從二○○六年創立品牌，至今僅有六年，因此要持續建立全球通路，並努力提高品牌知名度，而建立品牌是長期工作，未來在通路布局完整、產品創新的優勢下，對未來還是挺樂觀。
不過，宏達電昨以二七七．五元作收、下跌十．五元，盤中一度跌到二七六元，守住前波低點。外資昨賣超宏達電二三○三張，三大法人總計賣超二八三七張。
宏達電第二季營收九一○．四億元，毛利率二十七．○一％，營業利益率九％，稅後淨利七十四億元，每股稅後盈餘八．九元，累計上半年每股稅後盈餘十四．二五元。
****
在台灣企業歷史裡，從來沒有一家公司，像股王宏達電這樣高潮迭起。五年營收成長三．四倍，股價三度攻頂登上股王，也三度被看衰。
二○一一年，對於宏達電與執行長周永明而言，同時是士氣最高昂、挑戰最艱鉅的一年。
去年，宏達電以三八八億美元的市值，超越全球手機龍頭諾基亞。宏達電趁勝追擊，第三季在北美市場超越蘋果，榮登北美智慧型手機龍頭，更是台灣企業第一次擠進全球百大品牌行列。
第一名寶座還沒坐熱，宏達電馬上就被蘋果與三星追趕過去；接連的專利權訴訟，更讓宏達電去年第四季的營收，破天荒調降財務目標，引起市場譁然。
雖然宏達電去年創下EPS七二．七三元的歷史新高，再度躍居台股獲利王（見下表）。但過去十二個月內，宏達電的股價卻從高點一三○○元腰斬，而蘋果卻大漲七七％、三星漲四四％。
但挑戰仍大，須步步為營。「宏達電從一開始，就在打一場不對稱的戰爭，對手都是諾基亞、摩托羅拉這些企業巨人，」宏達電行銷長王景弘強調，台灣市場小，沒有主場優勢，必須在劣勢的客場下打仗，是宏達電的宿命。
「宏達電必須要在策略創新上，殺出一條路來，」政大智財所副教授邱奕嘉點出宏達電的經營困境：硬體研發的領先優勢，與電信營運商的合作關係，逐漸被對手攻破。
最近兩年，韓國三星傾全集團資源，垂直整合面板與半導體，彈援三星手機，自身就掌握四成成本；而宏達電的重要零組件，幾乎都是外購而來，在成本控制上，就難敵三星。
「宏達電雖然輸掉去年第四季的一場戰役，但基底還在，只要做對的決策，非常有競爭力，」高通通訊副總裁暨台灣區總經理張力行觀察。
歷經兩季的營運低潮期，宏達電執行長周永明要如何扭轉頹勢？逆轉勝的關鍵在四大策略改變上。
改變一：產品線簡化、聚焦
二○一一年，宏達電跟三星大打機海戰術，光是在台灣就推出十四款以上的手機。「產品命名太亂，消費者搞不清楚產品定位，」一位手機代工廠總經理表示。
有一次他看到宏達電的台北市公車廣告，上面放滿了四、五台手機，「你卻不記得到底他是賣哪一款手機。」
「宏達電必須要在策略創新上，殺出一條路來，」政大智財所副教授邱奕嘉點出宏達電的經營困境：硬體研發的領先優勢，與電信營運商的合作關係，逐漸被對手攻破。
最近兩年，韓國三星傾全集團資源，垂直整合面板與半導體，彈援三星手機，自身就掌握四成成本；而宏達電的重要零組件，幾乎都是外購而來，在成本控制上，就難敵三星。
「宏達電雖然輸掉去年第四季的一場戰役，但基底還在，只要做對的決策，非常有競爭力，」高通通訊副總裁暨台灣區總經理張力行觀察。
歷經兩季的營運低潮期，宏達電執行長周永明要如何扭轉頹勢？逆轉勝的關鍵在四大策略改變上。
改變一：產品線簡化、聚焦
二○一一年，宏達電跟三星大打機海戰術，光是在台灣就推出十四款以上的手機。「產品命名太亂，消費者搞不清楚產品定位，」一位手機代工廠總經理表示。
有一次他看到宏達電的台北市公車廣告，上面放滿了四、五台手機，「你卻不記得到底他是賣哪一款手機。」
「毛利高低不重要，重要的是產品要賣得夠久，」震旦通信總經理廖慶章，點出機海戰略的最大問題點，每一款產品的生命週期太短。
原本宏達電的品牌定位與價格，都保持在中高階市場，但去年的機海大戰，「帶頭下殺，這是很自殺式的競爭策略，」一位觸控面板供應商總經理直言，台商最厲害的就是殺價格，搶奪大眾市場，但價格一往下走，就很難拉回來。
操作機海戰術，對於宏達電最傷的是品牌與毛利率。「宏達電沒有大量零組件採購優勢，相同市場定位的手機，就比三星採購成本高了一○％以上，」拓墣研究員何泰慶剖析。
所幸，宏達電快速地調整經營策略，聚焦與簡化產品線。「去年中，我們開始調整，現在已經把產品與品牌定位下來，這是第一次整合全球行銷資源，」宏達電執行長周永明坦言。
調整定位 改走精品路線
今年，宏達電的品牌策略改走精品路線。「HTC One代表當下最高階的機種，讓所有消費者很清楚知道，這是最好的手機，」宏達電行銷長王景弘說。
時序回到今年一月份，位在新店寶強路的宏達電大樓，有一間會議室門口，貼住一張「WAR ROOM」白紙，員工經過都刻意壓低音量。
原本宏達電的品牌定位與價格，都保持在中高階市場，但去年的機海大戰，「帶頭下殺，這是很自殺式的競爭策略，」一位觸控面板供應商總經理直言，台商最厲害的就是殺價格，搶奪大眾市場，但價格一往下走，就很難拉回來。
操作機海戰術，對於宏達電最傷的是品牌與毛利率。「宏達電沒有大量零組件採購優勢，相同市場定位的手機，就比三星採購成本高了一○％以上，」拓墣研究員何泰慶剖析。
所幸，宏達電快速地調整經營策略，聚焦與簡化產品線。「去年中，我們開始調整，現在已經把產品與品牌定位下來，這是第一次整合全球行銷資源，」宏達電執行長周永明坦言。
調整定位 改走精品路線
今年，宏達電的品牌策略改走精品路線。「HTC One代表當下最高階的機種，讓所有消費者很清楚知道，這是最好的手機，」宏達電行銷長王景弘說。
時序回到今年一月份，位在新店寶強路的宏達電大樓，有一間會議室門口，貼住一張「WAR ROOM」白紙，員工經過都刻意壓低音量。
宏達電執行長周永明，已經在這一個小會議室「閉關」超過一個月，桌上擺放著幾台準備上市的HTC One系列手機。周永明站在桌邊，迅速測試各項功能，圍繞在他身旁的主管們屏息以待，鴉雀無聲。
「Damn good!」周永明突然拍了桌子，「但這個地方還是跑得不順，要修改一下，」話一講完，副總們連忙打電話給桃園龜山研發團隊，馬上調整設計。
二月二十六日深夜，巴塞隆納的宏達電HTC One全球發表會，湧入超過六百位的各國媒體，周永明興奮地介紹HTC One三款新手機，「我們要跟相機廠say sorry，我們發動相機革命，」酷炫的拍照功能，引起注目。
宏達電發表HTC One手機的隔天，一群三星的人員就跑到宏達電的展場裡，拍攝把玩HTC手機。
「不到一天的時間，完整的敵情報告，就在韓國總部裡進行分析，」一位外商通訊公司總經理透露，三星低估了宏達電的研發實力，「沒想到Peter（周永明英文名）會主打照相與影音功能。」
簡化與重新定位，不再盲目亂推出手機，成為去年底宏達電學到最重要的一堂課。
宏達電簡化產品線，直接把HTC One系列分為X、S、V（編按：按照售價與產品規格排列），有助於提升消費者的品牌認知程度之外，更重要的是，零組件採購成本的大幅降低。
「Damn good!」周永明突然拍了桌子，「但這個地方還是跑得不順，要修改一下，」話一講完，副總們連忙打電話給桃園龜山研發團隊，馬上調整設計。
二月二十六日深夜，巴塞隆納的宏達電HTC One全球發表會，湧入超過六百位的各國媒體，周永明興奮地介紹HTC One三款新手機，「我們要跟相機廠say sorry，我們發動相機革命，」酷炫的拍照功能，引起注目。
宏達電發表HTC One手機的隔天，一群三星的人員就跑到宏達電的展場裡，拍攝把玩HTC手機。
「不到一天的時間，完整的敵情報告，就在韓國總部裡進行分析，」一位外商通訊公司總經理透露，三星低估了宏達電的研發實力，「沒想到Peter（周永明英文名）會主打照相與影音功能。」
簡化與重新定位，不再盲目亂推出手機，成為去年底宏達電學到最重要的一堂課。
宏達電簡化產品線，直接把HTC One系列分為X、S、V（編按：按照售價與產品規格排列），有助於提升消費者的品牌認知程度之外，更重要的是，零組件採購成本的大幅降低。
除了產品策略的改變之外，品牌通路經營的擴張，更是宏達電在中國等新興市場，默默進行的大改造工程，光是中國就有近兩千個通路門市。
「open channel才是品牌體驗的真實展現，有助於宏達電直接與消費者溝通，」凱基證券研究部資深經理柯良蔚觀察。
改變二：併購「商業生態系統」
去年，宏達電斥資超過二三○億元，併購及入股九家企業，平均不到一個半月，就併購一家公司。
面對全球智慧型手機市場的激烈競爭，手機市場已經沒有硬體的差異化。「宏達電要極大化公司的價值，差異化必須要靠建立手機應用服務的平台，」柯良蔚指出玩「商業生態系統」的競爭新趨勢。
外人看不透宏達電的併購策略，但仔細分析，透露出周永明的策略地圖，不斷補強「聽（音樂）、玩（遊戲）、雲端應用」消費者體驗的版圖，同時也強化手機專利權的防禦能力。
從競爭策略來分析，「宏達電很清楚知道，前瞻技術與硬體採購成本不如三星，只能強化手機功能的創新，」宏達電主管直言，除非去併購周邊服務廠商，例如，音樂與數位內容的廠商，才能提升競爭優勢。
「其實我們也在學習，我們也從這些過程裡面，去學習如何創造出價值，」周永明剖析，例如HTC One的音效，就與併購進來的高檔耳機廠Beats整合。
「open channel才是品牌體驗的真實展現，有助於宏達電直接與消費者溝通，」凱基證券研究部資深經理柯良蔚觀察。
改變二：併購「商業生態系統」
去年，宏達電斥資超過二三○億元，併購及入股九家企業，平均不到一個半月，就併購一家公司。
面對全球智慧型手機市場的激烈競爭，手機市場已經沒有硬體的差異化。「宏達電要極大化公司的價值，差異化必須要靠建立手機應用服務的平台，」柯良蔚指出玩「商業生態系統」的競爭新趨勢。
外人看不透宏達電的併購策略，但仔細分析，透露出周永明的策略地圖，不斷補強「聽（音樂）、玩（遊戲）、雲端應用」消費者體驗的版圖，同時也強化手機專利權的防禦能力。
從競爭策略來分析，「宏達電很清楚知道，前瞻技術與硬體採購成本不如三星，只能強化手機功能的創新，」宏達電主管直言，除非去併購周邊服務廠商，例如，音樂與數位內容的廠商，才能提升競爭優勢。
「其實我們也在學習，我們也從這些過程裡面，去學習如何創造出價值，」周永明剖析，例如HTC One的音效，就與併購進來的高檔耳機廠Beats整合。
但一位手機代工廠總經理擔憂著說。「買這樣多公司，究竟宏達電有沒有能力整合？」
除了併購的整合能力之外，橫跨在宏達電前面的，是一道管理障礙，經營全球品牌的營運控管能力，需要精進。否則辛苦賺來的錢，都在不知不覺中浪費掉。宏達電稅後淨利率，即從○七年的二四．四％，跌到一○年的一四．二％，營運出現警訊。
「宏達電全球運籌能力必須改善，採購訂單預估很不準確，有時候差到五、六倍，」供應商質疑，宏達電成長太快，組織運作跟不上企業的成長速度。
宏達電採購計劃的預估不準確，也讓供應商苦不堪言，無法精準備料。「你要有產品差異化，必須要包下產能，否則幾次的採購計劃大調整，供應商的互信沒了，直接就把成本轉嫁到宏達電身上，」一位供應商副總經理抱怨。
「成長太快了，我們還沒有一張完整的組織表，」一位宏達電主管透露。
「當企業還在高速成長時，組織運作的問題還可以掩飾掉。去年第四季時營運規模變大，但成長趨緩時，所有管理上的問題都會被放大，」這一位供應商副總觀察，除了重金禮聘老外主管以外，更要從最基礎的經營決策品質著手改善。
改變三：滿足使用者感官的「體驗」
十五年來，宏達電靠著PDA與智慧手機起家。智慧型手機的單一產品線，讓宏達電更容易聚焦，但也易遭到其他對手的入侵。
除了併購的整合能力之外，橫跨在宏達電前面的，是一道管理障礙，經營全球品牌的營運控管能力，需要精進。否則辛苦賺來的錢，都在不知不覺中浪費掉。宏達電稅後淨利率，即從○七年的二四．四％，跌到一○年的一四．二％，營運出現警訊。
「宏達電全球運籌能力必須改善，採購訂單預估很不準確，有時候差到五、六倍，」供應商質疑，宏達電成長太快，組織運作跟不上企業的成長速度。
宏達電採購計劃的預估不準確，也讓供應商苦不堪言，無法精準備料。「你要有產品差異化，必須要包下產能，否則幾次的採購計劃大調整，供應商的互信沒了，直接就把成本轉嫁到宏達電身上，」一位供應商副總經理抱怨。
「成長太快了，我們還沒有一張完整的組織表，」一位宏達電主管透露。
「當企業還在高速成長時，組織運作的問題還可以掩飾掉。去年第四季時營運規模變大，但成長趨緩時，所有管理上的問題都會被放大，」這一位供應商副總觀察，除了重金禮聘老外主管以外，更要從最基礎的經營決策品質著手改善。
改變三：滿足使用者感官的「體驗」
十五年來，宏達電靠著PDA與智慧手機起家。智慧型手機的單一產品線，讓宏達電更容易聚焦，但也易遭到其他對手的入侵。
二○一二年全球智慧型手機出貨量將衝破六億台，背後代表著，智慧型手機要從好玩好用，走向生活化。
在今年的巴塞隆納世界行動通訊大會（MWC），宏達電展現出擴展產品線的企圖心，推出連結家庭電視娛樂及汽車音響的周邊產品。
「我們希望宏達電不是一家手機與硬體的公司，而是要把你的全部生活體驗，都連結在一起，」周永明指出，使用者體驗將是未來智慧型手機決勝點。
為了營造消費者全方位的使用體驗，宏達電愈來愈重視與消費者接觸的任何一個細節，就連新手機的螢幕保護膜都看得到印上「I'm the ONE you've been waiting for」不斷與消費者建立關係。
「這是宏達電成立以來，第一次很完整的呈現出消費者的整體使用體驗，我們不是做一個產品，而是整體規劃，」周永明說。
HTC手機強調音質，但汽車上，消費者不可能一直帶著Beats耳機，「HTC要去填滿這個使用者體驗的大洞，」王景弘強調，手機拍得好照片，也要透過電視來分享。
宏達電產品的價值創造策略，往手機的生活化應用，在結合上與電視、汽車的串連。
宏達電與裕隆汽車從LUXGEN開始的技術合作，也有利於宏達電了解汽車電子所提供的消費者體驗。
「HTC的創新，很有機會滿足首購智慧型手機的消費者，」拓墣研究員何泰慶觀察。
在今年的巴塞隆納世界行動通訊大會（MWC），宏達電展現出擴展產品線的企圖心，推出連結家庭電視娛樂及汽車音響的周邊產品。
「我們希望宏達電不是一家手機與硬體的公司，而是要把你的全部生活體驗，都連結在一起，」周永明指出，使用者體驗將是未來智慧型手機決勝點。
為了營造消費者全方位的使用體驗，宏達電愈來愈重視與消費者接觸的任何一個細節，就連新手機的螢幕保護膜都看得到印上「I'm the ONE you've been waiting for」不斷與消費者建立關係。
「這是宏達電成立以來，第一次很完整的呈現出消費者的整體使用體驗，我們不是做一個產品，而是整體規劃，」周永明說。
HTC手機強調音質，但汽車上，消費者不可能一直帶著Beats耳機，「HTC要去填滿這個使用者體驗的大洞，」王景弘強調，手機拍得好照片，也要透過電視來分享。
宏達電產品的價值創造策略，往手機的生活化應用，在結合上與電視、汽車的串連。
宏達電與裕隆汽車從LUXGEN開始的技術合作，也有利於宏達電了解汽車電子所提供的消費者體驗。
「HTC的創新，很有機會滿足首購智慧型手機的消費者，」拓墣研究員何泰慶觀察。
改變四：深化供應鏈合作關係
宏達電既沒有像三星的零組件供應鏈高度垂直整合，掌握超過四成的製造成本；也缺乏中國華為及中興挾中低價智慧型手機，搭配電信設備銷售的競爭優勢。
三星在面板與半導體的垂直整合優勢，除了成本更低之外，「最先進的技術，三星比我們更早看到，」這一位宏達電主管坦言，「我們很認命，拚廣告行銷資源比不上三星。唯一的路就是要把產品做好，才有機會透過消費者的口碑行銷，擴大品牌市佔率。」
「HTC就是典型的台灣公司，我們不可能超級強大，所以我們要小而美，」周永明堅定地說。
「宏達電聚焦中高階產品，滿足消費者的各項體驗，拚差異化，不盲目拚量，」宏達電北亞區總經理董俊良指出。
加速軟硬體整合的研發速度，加深與供應鏈的合作關係，是宏達電差異化的競爭策略成敗關鍵。
例如HTC One主打照相功能，快速對焦、連拍以及錄影中拍照的功能，就是切中消費者尚未滿足的需求。
宏達電擁有一年近五千萬台智慧型手機的出貨 量，「有機會扮演台灣智慧型手機供應鏈的領頭羊，就像是日本豐田汽車與供應鏈廠商的『共榮』關係，」宏達電主管說，宏達電與供應商，聚焦在螢幕顯示與機殼外觀的協同設計。
宏達電既沒有像三星的零組件供應鏈高度垂直整合，掌握超過四成的製造成本；也缺乏中國華為及中興挾中低價智慧型手機，搭配電信設備銷售的競爭優勢。
三星在面板與半導體的垂直整合優勢，除了成本更低之外，「最先進的技術，三星比我們更早看到，」這一位宏達電主管坦言，「我們很認命，拚廣告行銷資源比不上三星。唯一的路就是要把產品做好，才有機會透過消費者的口碑行銷，擴大品牌市佔率。」
「HTC就是典型的台灣公司，我們不可能超級強大，所以我們要小而美，」周永明堅定地說。
「宏達電聚焦中高階產品，滿足消費者的各項體驗，拚差異化，不盲目拚量，」宏達電北亞區總經理董俊良指出。
加速軟硬體整合的研發速度，加深與供應鏈的合作關係，是宏達電差異化的競爭策略成敗關鍵。
例如HTC One主打照相功能，快速對焦、連拍以及錄影中拍照的功能，就是切中消費者尚未滿足的需求。
宏達電擁有一年近五千萬台智慧型手機的出貨 量，「有機會扮演台灣智慧型手機供應鏈的領頭羊，就像是日本豐田汽車與供應鏈廠商的『共榮』關係，」宏達電主管說，宏達電與供應商，聚焦在螢幕顯示與機殼外觀的協同設計。
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