【電子版編集部（映像担当）から】
ビンテージ、といってもワインの話ではありません。日本の物づくりの繊細さはこんなところにも。「着古し」のジーンズ、製作工程をじっくりご覧ください。
ビンテージ、といってもワインの話ではありません。日本の物づくりの繊細さはこんなところにも。「着古し」のジーンズ、製作工程をじっくりご覧ください。
◆大量生産される「ビンテージジーンズ」 日本の職人技（動画）
http://www.nikkei.com/video/863509613002/…
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[電子版 (通過視頻) 從編輯器]
即使不是葡萄酒，葡萄酒的故事。在日本製造的美食也是在這樣一
◆ 批量生產 ' 古董牛仔褲日本工藝 （視頻）
HTTP://www.nikkei.com/video/
即使不是葡萄酒，葡萄酒的故事。在日本製造的美食也是在這樣一
◆ 批量生產 ' 古董牛仔褲日本工藝 （視頻）
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【公司與產業】服裝工廠升級 產品線多速度更快
「1116秒，這是縫合一件男式襯衫所需精確時間，」香港聯業製衣（TALGroup）工廠經理李國仁（Eugene Lee）清楚點出。因為他的工作就是讓他管理下的聯業製衣（東莞）工廠達到日本式的精準度。這裡的工人每30人為一組，每組都有自己的目標。縫上衣領，應該在23秒內完成。一隻袖口，20秒。李國仁的生產線主管時常會站在縫紉機旁工人的後面，手拿碼錶，評估一個小組的工作是太快還是太慢。這些資訊公佈在一塊白板上，方便經理們發現問題。李國仁比較，「過去，管理者靠直覺，但很多時候直覺都是錯誤。現在真實資料。」
聯業製衣是試圖從工人身上提升更多生產力的諸多公司之一。服裝、玩具和電子產品等廠商這樣做，是反映勞動力成本持續上升。中國國家統計局資料，從2009年至2013年，城市製造業工資累積上漲了73％。總部位於上海的中國市場研究集團（CMR）董事總經理、《山寨中國的終結》（The End of Copycat China ）一書作者雷小山（Shaun Rein）說，「你不能浪費勞力，因為現在工資水準太高了。與德國或美國的工廠工人相比，一般中國工人的工作效率僅相當於前者四分之一。」他表示，對於尋求提高生產率的企業而言，「有很多簡單易行的方法」，例如加強培訓工人、投入自動化設備等。
作為世界最大的男式襯衫生產商之一，聯業製衣在中國、越南及其他東南亞國家和地區擁有超過2.5萬名員工，2014年銷售額達到8.5億美元。客戶包括Burberry、L.L.Bean和Eddie Bauer。
和其他服裝製造商一樣，聯業製衣也在適應「快時尚」的興起。H&M和ZARA每隔數周就會有新款推出，促使其他零售商也要急趕直追。訂單量變得更小，但要求卻更加複雜。原本只要一個標準款的襯衫如今可能需要經典、修身或超級修身的板型。
L.L.Bean負責供應鏈事務的高級副總裁迪策爾（Jim Ditzel）表示，品牌和供應商之間的聯繫更加緊密。他在提到聯業製衣時表示，「他們以往只負責裁剪和縫製。」但現在，兩家公司也開始「分享流行趨勢信息及市場心得」。高周轉率零售環境的特點是，客戶對交貨延遲的容忍度低得多。「過去一年只有兩季，（商品）會在貨架上擺放6個月時間，即便錯過交貨期限兩周時間也沒什麼大不了，」香港聯業製衣行政總裁李國權（Roger Lee）說。如今，貨物哪怕晚交付一天，一些客戶也會要求支付10％的罰金。
聯業製衣借用豐田汽車等日本企業流行的精益生產理念，如今擁有產品線更多，但每條產品終生產數量小。這樣一來，如果一個工人或一台機器出現問題，受到影響的產品只有數10件，而不是數百件。小組的規模是之前的三分之一，薪酬是基於小組而非工人個人的產量計算。每個小組都有一個流動成員，稱為「水蜘蛛」，「因為他們在四處跑來跑去，」李國仁說，他們可以執行各種任務，比如協助一位進度落後的同事，或是去取標籤。
隨著投入更多培訓，企業因員工離職而造成的損失也更大，當然，給員工更好待遇的動力也更強。香港理工大學紡織及製衣學系副主任陳志駒（Allan C.K. Chan）表示，如果待遇差，「工廠就招不到人」。儘管如此，在中國勞工通訊（China Labour Bulletin）通訊主管郭展睿（Geoff Crothall）看來，生產週期縮短的新特徵也自有其代價。「供應商從品牌那裡受到的所有壓力都被轉嫁給了工人，」他說，「生產線主管壓力很大，他們要確保品質控制和散裝發貨，這些都要在很短時間內完成。這不可避免地引發了工人和管理人員間的緊張關係。」
越來越多的物流和發貨工作開始由聯業製衣自己接手，公司常常使用客戶提供的銷售資料來確定生產數量，直接將成品發貨到商店。去年10月，它牽頭完成了對英國公司Metail的1200萬美元融資。Metail是一家開發虛擬試衣間的初創企業，網上購物者只要上傳自己的照片、輸入身體測量資料，即可生成本人的電子化身MeModel，隨後可試穿各種衣服。Metail希望建立一個尺寸和體形資訊庫，供零售商和時裝品牌付費使用。李國權預計，隨著電子商務在時裝業發揮的作用越來越大，對聯業製衣這類製造商的需求也將會越來越大。「款式將會更多；訂單規模將越來越小。這將是一場持久戰，」他說，「一切都取決於我們可以讓自己的效率變得多高。」——Bruce Einhorn、Dexter Roberts；譯 永年
聯業製衣是試圖從工人身上提升更多生產力的諸多公司之一。服裝、玩具和電子產品等廠商這樣做，是反映勞動力成本持續上升。中國國家統計局資料，從2009年至2013年，城市製造業工資累積上漲了73％。總部位於上海的中國市場研究集團（CMR）董事總經理、《山寨中國的終結》（The End of Copycat China ）一書作者雷小山（Shaun Rein）說，「你不能浪費勞力，因為現在工資水準太高了。與德國或美國的工廠工人相比，一般中國工人的工作效率僅相當於前者四分之一。」他表示，對於尋求提高生產率的企業而言，「有很多簡單易行的方法」，例如加強培訓工人、投入自動化設備等。
作為世界最大的男式襯衫生產商之一，聯業製衣在中國、越南及其他東南亞國家和地區擁有超過2.5萬名員工，2014年銷售額達到8.5億美元。客戶包括Burberry、L.L.Bean和Eddie Bauer。
和其他服裝製造商一樣，聯業製衣也在適應「快時尚」的興起。H&M和ZARA每隔數周就會有新款推出，促使其他零售商也要急趕直追。訂單量變得更小，但要求卻更加複雜。原本只要一個標準款的襯衫如今可能需要經典、修身或超級修身的板型。
L.L.Bean負責供應鏈事務的高級副總裁迪策爾（Jim Ditzel）表示，品牌和供應商之間的聯繫更加緊密。他在提到聯業製衣時表示，「他們以往只負責裁剪和縫製。」但現在，兩家公司也開始「分享流行趨勢信息及市場心得」。高周轉率零售環境的特點是，客戶對交貨延遲的容忍度低得多。「過去一年只有兩季，（商品）會在貨架上擺放6個月時間，即便錯過交貨期限兩周時間也沒什麼大不了，」香港聯業製衣行政總裁李國權（Roger Lee）說。如今，貨物哪怕晚交付一天，一些客戶也會要求支付10％的罰金。
聯業製衣借用豐田汽車等日本企業流行的精益生產理念，如今擁有產品線更多，但每條產品終生產數量小。這樣一來，如果一個工人或一台機器出現問題，受到影響的產品只有數10件，而不是數百件。小組的規模是之前的三分之一，薪酬是基於小組而非工人個人的產量計算。每個小組都有一個流動成員，稱為「水蜘蛛」，「因為他們在四處跑來跑去，」李國仁說，他們可以執行各種任務，比如協助一位進度落後的同事，或是去取標籤。
隨著投入更多培訓，企業因員工離職而造成的損失也更大，當然，給員工更好待遇的動力也更強。香港理工大學紡織及製衣學系副主任陳志駒（Allan C.K. Chan）表示，如果待遇差，「工廠就招不到人」。儘管如此，在中國勞工通訊（China Labour Bulletin）通訊主管郭展睿（Geoff Crothall）看來，生產週期縮短的新特徵也自有其代價。「供應商從品牌那裡受到的所有壓力都被轉嫁給了工人，」他說，「生產線主管壓力很大，他們要確保品質控制和散裝發貨，這些都要在很短時間內完成。這不可避免地引發了工人和管理人員間的緊張關係。」
越來越多的物流和發貨工作開始由聯業製衣自己接手，公司常常使用客戶提供的銷售資料來確定生產數量，直接將成品發貨到商店。去年10月，它牽頭完成了對英國公司Metail的1200萬美元融資。Metail是一家開發虛擬試衣間的初創企業，網上購物者只要上傳自己的照片、輸入身體測量資料，即可生成本人的電子化身MeModel，隨後可試穿各種衣服。Metail希望建立一個尺寸和體形資訊庫，供零售商和時裝品牌付費使用。李國權預計，隨著電子商務在時裝業發揮的作用越來越大，對聯業製衣這類製造商的需求也將會越來越大。「款式將會更多；訂單規模將越來越小。這將是一場持久戰，」他說，「一切都取決於我們可以讓自己的效率變得多高。」——Bruce Einhorn、Dexter Roberts；譯 永年
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