三大機制 找到IBM領導人
作者：王曉玟 2011-04-13 天下雜誌431期
辨識九種基本能力、篩選同一位階前二○％人才，填妥接班人表格按計劃培訓，ＩＢＭ的人才培訓大計，為自己打造了充盈的人才庫。
一如ＩＢＭ藍血人每日忙碌的開始，ＩＢＭ全球諮詢服務事業部總經理劉鏡清打開電腦，開始收電子郵件。這天，電腦螢幕上赫然躍出一封標題「私人」、從日本同事寄來的電子郵件：
「以下是我的簡史：我加入ＩＢＭ擔任業務代表超過十年，然後到亞太區總部擔任通路管理六個月，再到美國紐約實習兩年半。在美國這期間，我花了六個月學習了在石油化學產業的策略與行銷、一年學習電子產業的行銷與營運、一年學習如何以一國總經理的職位支援全球供應鏈管理。然後回到日本……」
這樣的成長地圖，在ＩＢＭ裡，共有三十六萬多份，份份不同。每一位ＩＢＭ員工，都有量身打造的歷練計劃；每一名主管的電腦裡，也都有他部門二○％拔尖部屬的陞官圖和部門的接班圖。難怪中鋼、聯發科、鴻海、信義房屋等，紛紛敲起ＩＢＭ的大門，向ＩＢＭ學習企業如何打造充盈的人才庫。
從基礎人才的選、用、育、留到領導力的鍛鍊，ＩＢＭ以三套機制，同時執行。機制一：績效計劃和培育計劃結合，這也是ＩＢＭ人才選育最與眾不同之處。
ＩＢＭ將員工的基本能力分為九項：適應力（adaptability）、自我驅策（drive to achieve）、創意解題（creative problem-solving）、值得信賴（trustworthiness）、團隊協力（teamwork and collaboration）、溝通能力（communication）、勇於負責（take responsibility）、客戶為尊（client focus）、工作熱忱（passion for the business）。當一般企業只是例行進行打勾勾式的書面績效評估，ＩＢＭ的績效評估，是先定義這位經理人未來將發展成什麼樣的人才、符合組織成長的需求，再回頭過來審視，目前還缺乏哪些能力。先有了ＩＢＭ華森實驗室以數學模式量化出的能力分析（competence analysis），找出每個人的能力差距（competence gap），對症下藥填補差距。（全文未完，立即成為訂戶觀看全文）
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