2007年4月8日看NHK才知道ZARA是世界第三(前二名都是美國) 營業額約一兆數百億日元
鎖定高消費能力年輕客群的ZARA服裝品牌享譽全球，不僅其擁有約400名設計師、每年設計出逾1萬款時裝的實力，讓多數服裝業者難出其項背，更重要的 是，ZARA擁有極高效率的供應鏈體系，從設計、製造到上架只要12天，相較於許多國際級服裝業者仍需要3~4個月，競爭力當然強很多，然而ZARA如何 塑造出高效率的供應鏈體系？
在ZARA身處的西班牙製造基地，集結約20家布料剪裁印染業者，以及約500家成衣製作廠，該製造基地的地下幾乎被挖空，設立四通八達的地下傳輸帶（最 遠長達20公里），所有物料需求可即時傳送，尤其ZARA配貨中心更是大得驚人，總面積500萬平方英呎（約90個足球場），內有密密麻麻通道連結衛星工 廠及出貨月台，整個供應鏈體系幾乎讓ZARA達到接單後立即生產出貨的零庫存目標。
儘管建置這樣供應鏈環境需要支出高達數10億歐元，但在如此高效率供應鏈體系下，即使ZARA坦言其製造成本比競爭對手高約15％，但其快速推陳出新能力，以及幾乎零庫存優勢，不僅能獲取豐沃利潤，更能在市場上戰無不勝。
從ZARA成功經驗，我們看到的不僅是400多名被形容是空中飛人（成年累月穿梭在海外各國吸取最新流行資訊）的設計師，以及其世界級供應鏈所造就快速、 少量、多款的世界級競爭力，更重要的是，ZARA所擁有世界級競爭力，主要來自於其具備「世界級思維」，ZARA為塑造世界一流品牌的高附加價值，願意投 巨資在設計師身上，願意花大錢建置高效率物流系統，這種膽識及思維才是其成功最重要關鍵。
Zara is the flagship chain store for the Spanish Inditex Group, which also owns brands such as Massimo Dutti, Pull and Bear, Stradivarius and Bershka. The group is headquartered in A Coru�a, Galicia, Spain, where the first Zara store opened in 1975. Today, Zara is probably the world's fastest growing retailer with over 2,700 stores around the world in 60 countries (three times the 2000 figure). In March 2006, the group overtook Sweden's Hennes & Mauritz to become Europe's largest fashion retailer.
Zara has a unique business model that has enabled it to expand and compete with quality brands at affordable prices. For instance, it is claimed that Zara needs just two weeks [1] to develop a new product and get it to stores, compared with a nine-month industry average, and launches around 10,000 new designs each year. Zara has resisted the industry-wide trend towards transferring production to low-cost countries. Perhaps its most unusual strategy was its policy of zero advertising; the company preferred to invest a percentage of revenues in opening new stores instead.
Zara was described by Louis Vuitton fashion director Daniel Piette as "possibly the most innovative and devastating retailer in the world".
References
- ^ http://www.businessweek.com/globalbiz/content/apr2006/gb20060404_167078.htm?chan=innovation_branding_brand+profiles
External links
- Inditex official website
- Zara official website
- TFL approved ZARA fanlisting
- Contact details for Inditex and Zara are listed at Yellowikis/Zara
Li-Fung都取材《天下》 ----不過讀者可以去商務買他們代理的香港書
現在，利豐就像一個虛擬的「日不落製造帝國」，營運版圖橫跨四十個國家，全球有八千三百家工廠、一百六十萬名員工不在利豐名下，卻甘願天天二十四小時待 命，幫它生產成衣、玩具及各種家用品。這些產品最後會被擺放到「維多莉亞的祕密」、「American Eagle」及迪士尼等世界知名零售通路或品牌商的貨架上。
2006年，利豐營業額達到2904億，......它在商業模式上的創新，曾四度被哈佛商學院寫做教案。《時代雜誌》推崇利豐「是現代貿易的最佳中間人」，每天為了零售巨人們指揮著全球日用品的生產，創造出一種「無疆界製造」的經營概念。
放眼全世界生產成本其實有個方程式：二五％是工廠內生產成本，七五％是從工廠交到消費者手上的供應鏈成本。
他們研究發現，在生產這一端很難降低成本，所以榨不出利潤，於是稱之為「硬一元」。反觀在中間由物流、資訊流和金流組合而成的供應鏈上，如果管理得當，很容易省下成本，所以稱為「軟三元」。
「你去想一想，如果我要minimize（最小化）我的cost（成本） to我的consumer（客戶），應該注意什麼呢？就問自己這個問題了，」至今，馮國經仍像是個學者，條理分明地說，「我們整個利豐的基本概念，就專注在供應鏈管理。」
垂直一條龍VS.發散Ｘ網絡
而利豐供應鏈管理的奧妙之處，就在於不只能降低生產成本，更重要的是為客戶創造價值，進而帶動利豐轉型升級。
不像百年來亨利福特或是豐田汽車強調「一條龍」的垂直生產。利豐的供應鏈好比Ｘ光般，從香港發散到全球各地，完完全全打破原來由上到下，環環相扣的線性製造模式。
舉例來說，利豐要為客戶生產一件雪衣，他們善用比較優勢，從世界各地國家搜尋最佳原料，像內襯來自台灣，衣服標籤來自香港，拉鏈則是來自日本。最 後，送到勞力成本低廉的中國完成組裝工作。即使下回再接到同樣的訂單，利豐會根據全球配合工廠的生產狀況，調配出和上一次訂單截然不同的生產組合。
「就像一個分解者，把生產過程cut into specific components（切成特定的零件），哪一個供應商做得最有效率，就給誰做，」馮國經比喻。
他觀察，在消費者需求變化愈來愈快和細膩的世界潮流下，能將生產週期縮短是非常重要的。像現在客戶跟利豐的關係密切，給的常是一個開發概念，接下來的設計、採購和生產工作全交給利豐完成。
如果利豐能把生產週期從三個月壓短到三個星期，多出來的時間就能去研究現在消費者喜歡什麼顏色和材質。這麼一來，回頭再向供應商下訂單時，也能夠盡量貼近當下市場需求，幫助客戶創造更多業績。
「所以我們明白了，現在不是買賣的問題，而是一個服務的問題，」馮國經又說。
提供價值，也讓利豐更被需要。 馮國經說，現在的利豐已從一個「中間人」轉型成「整合者」。
「中間人是broker，左手交右手，我沒有附加價值，my only value is market carrying（我唯一的價值是把市場帶進來），」他語調變快，雙手在空中揮舞地說，「可是如果我是整合者，那我變成非常重要，如果沒有我，客戶沒辦法 在全球找到不同，而且最高效率的供應商來做事。」
一方面透過有效地整合全球最佳資源，降低生產成本，讓利豐年年「利豐」。而另一個關鍵，則在於利豐嚴密控制營運資金。
「資金『群』環很重要，」馮國經說。他不小心把「循」環念成「群」環，在台灣來的記者教了正確發音後，自己默默地覆誦數次，念完後還哈哈大笑了起來。
就像利豐在一九九九年收購競爭對手英之傑，當時英之傑的營運資金比率在一八％。現在經過利豐調整後，已經降到五％。
在《供應鏈管理：利豐集團的實踐經驗》書中就寫道，利豐開拓業務很積極，但財務管理很保守。例如，所有的現金流通，像開信用狀都要到香港進行確認，再由總部重新發出。這樣在訂單執行前，利豐已確保能收到貨款。如果給予客戶信貸，又可以使公司營業額增加一○到二○％。
「我們用五毛造一元的生意，在出口貿易的生意裡，營運資金是負的，也就是供應商給利豐的credit（信用），多過我們給客戶的，」馮國經語帶得意地說。
香港中文大學決策科學與企業經濟學系教授趙先德分析，利豐雖然獲利率不高，只有三％，但因為ＲＯＥ近三成，意味著「每次賺得少，但用錢賺錢的速度很快。換句話說，就是薄利多銷。」
即使最祕密的營運模式和日常管理細節都已被哈佛商學院一一拆解，還出版成冊。不過，至今利豐仍然在全球供應鏈管理上，扮演舉足輕重的地位，二○○七年的營業額預計要達到十億美元。
它難以被複製，甚至超越的原因是什麼？
回頭看看利豐的供應鏈管理，當中有個很特別的思惟，是自己不擁有工廠，把生產工作外包出去。
「如果你從很高的地方來看，利豐到底在造什麼東西呢？是一個交響樂團，是一個全球性的network（網絡），每個廠家都是利豐的伙伴，」馮國經說，在採訪當中，他始終用「伙伴」稱呼全球八千三百家的「供應商」。
而利豐和伙伴們之間，又是「有點黏又不太黏」的微妙關係。馮國經形容，就像是「loose network」（鬆的網絡）。
利豐每年至多佔供應商三～七成的產能，但絕不到百分之百。這是因為利豐希望伙伴們還有機會去和別的廠家合作，過程中如果有新的點子或學習，最後會回饋到利豐身上。
問題來了，為什麼這些供應商心甘情願時時為利豐空出產能？
馮國經說，因為利豐有不同的客戶群，今天伙伴們同利豐合作，就有機會從造低檔產品升級到高檔產品。他舉例，有些大型零售商，每年都找固定的供應商做同樣的款式，但價格年年低一○％，「那就是grind you into the ground （擠壓到沒有生存空間）。」
「利豐會幫助伙伴升級，這很重要，也是為什麼這個network可以併合起來的原因，」馮國經緩緩地說出他經營二十年的心法。而這也正是「利豐學」的真正精髓，用時間積累，和供應商建立起長期合作，彼此信任、共生的雙贏關係。
「而這也是最難被模仿的，」趙先德認為。他說，利豐給其他企業的啟示是，現今企業強調要有「獨特競爭力」，但未來的世界要成功，不太可能只靠自己，必須找到伙伴相互補強，這正是一種「虛擬企業」的概念。
時至今日，利豐的營運版圖也不只停在貿易。利豐集團旗下包括了「利和經銷（IDS）」（核心業務包括生產製造、物流管理及品牌推廣等）、英和物流及「利豐零售」，（包括通路玩具反斗城及ＯＫ便利商店。）
二○○三年開始，利豐把供應鏈管理的優勢再往上升級，走向品牌授權的新版圖。利豐陸續拿到Levi Strauss & Co、Royal Velvet以及Tommy Hilfiger等世界知名品牌的設計、生產及推銷工作。
「利豐一直往供應鏈裡最有利潤的下游延伸，這個策略很漂亮，」長期研究利豐，並以它為經營模範的台灣聚陽實業董事長周理平說，「透過品牌授權，回頭又壯大了利豐在全球sourcing的實力。」
透過營運模式創新，讓差點消失的利豐再現生機。不過，最讓馮國經本人滿意的，是透過獨創的供應鏈模式，在全球各地帶來更多工作機會。
他連珠炮似地說，「現在因為我打散了supply chain（供應鏈），不是集中在一個地方造，等於把全球供應鏈『民主化』。讓愈來愈多中小企業可以參與全球生產，讓他們有機會going global very early（非常早走向國際）。」
馮國經一度被外界認為是香港特首的熱門人選，即使他自嘲「我是不合格的」，所以後來沒去選特首。但事實上，馮國經也老早成了全球供應鏈帝國裡的「特首」。
過去在利豐向來有個傳統，就是分紅非常高。一般員工固定薪水僅僅兩成，其他的都靠拿業績獎金，所以員工之間的薪水差異會很大。
兩兄弟從美國回來後，覺得這個分紅制度很好，卻不夠透明。於是改成每年讓員工自己填金額，完全無上限，只要能做到業績就照規定發。
「我弟弟是公司總裁，他每年都很高興地說，我是公司薪水第五高的人士，我是第六，」馮國經大笑說，這種制度的好處，是讓公司有「內部創業」的氛圍，每位員工都會為了自己的事業而努力。
利豐也試圖建立起「不斷改善」企業的文化。一九九三年開始，利豐內部推動「三年計劃」，也就是以「三年」為一個單位，訂下公司和個人未來的發展目標。
就像總裁馮國綸會問每位幹部：你希望三年以後，你的世界是什麼樣？你的客戶三年以後會做什麼？你的上游又會發生什麼變化？中國還是最主要的資源來源嗎？
「每年都往前看三年，計劃一確定就不更改，」馮國綸在上次接受《天下》採訪時說，目標訂得高，即使後來沒有做到，也讓公司「翻一番」了。結果，從一九九三年開始到去年，利豐的營業額足足成長十二倍。
然而，在西方「講理」的經營哲學上，利豐又保留住東方「重情」的一面。
在《百年利豐》書中採訪了一位在利豐工作五十三年的會計，她回憶，每年農曆年三十晚上，老闆（指馮國經和馮國綸兄弟）一定會在灣仔會展中心和全體 職員一起吃團圓飯，年年都訂一百席，連斟茶倒水的阿嬸都請。每次加夜班，馮國綸都叫司機開車送工人回家。這位會計一直工作到七十多歲，老闆仍然聘請她。
「你的員工如果對公司有感情，自然就是對外最好的promotion（宣傳）了，」馮國經說。
風光走過一個世紀，利豐將會怎麼開啟下一個百年盛世？也因此，外界始終關注利豐的接班問題。馮國經說，他有一個兒子，一個女兒，目前都在公司上班，「但我覺得，下一個總裁不一定是姓馮的。」
與時俱進，求新求變，正是利豐成為華商最大貿易集團的成功之道。
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