與索尼董事長共進午餐作者：英國《金融時報》總編輯萊昂內爾•巴貝爾
霍華德•斯金格爵士(Sir Howard Stringer)站起身來歡迎我，身體略顯僵硬，看來他仍未從椎間盤突出的手術中痊癒，病因就是他太過密集的出行安排，每月，這位索尼公司(Sony)前CEO 都要頻繁穿梭於世界各地。
與眾多全球商界領袖一樣，奧運期間，斯金格也在倫敦觀看奧運會。我們安排採訪他，地點就在位於公園路洲際酒店(InterContinental, Park Lane)的西奧•蘭德爾(Theo Randall)意大利餐館（斯金格曾擔任過洲際酒店集團董事，他很喜歡酒店市中心的地段）。奧委會高官與貴客們在大廳里人頭攢動，但這家獲過獎的意式餐館則是顧客稀少。 “務必要品嚐這兒做的熱西葫蘆，”他對我說，並把我引至餐館後邊一張不引人注意的餐桌，“味道沒得說。”
我們的談話不可避免地要觸及斯金格在索尼公司那段不平靜的任職生涯——今年4月，他被免去CEO，但仍擔任公司董事長。這就是他為何略顯焦躁不安的原因，我也有些緊張。 10年前，我倆初次相識，當時我是《金融時報》美國站總編輯，我倆最愛的消遣方式就是在紐約下東區(Lower East Side)臟不拉幾的酒吧里觀看足球與橄欖球比賽。最難忘的一件事是觀看英格蘭隊奪得2003年澳大利亞橄欖球世界杯(2003 Rugby World Cup)的賽后錄像。斯金格是威爾士人，陪我看完比賽，對於自己早已知曉比賽結果的事，他至始至終未曾透露。如此仗義之舉，進一步鞏固了我倆的情誼。
但此時不是敘舊寒暄的時候，今年70歲的斯金格曾是一位經驗豐富的媒體人，曾主持哥倫比亞廣播公司(CBS)的新聞與娛樂節目長達10年。我紮了一塊鮮嫩的西葫蘆送入口，然後再次就其繁忙的行程安排問他：過去七年，他乘坐英國航空公司(British Airways)的行程超過了200萬英里，頻繁穿梭於紐約、倫敦、東京以及洛杉磯（索尼在好萊塢(Hollywood)擁有自己的電影製作公司）。我問他為何要如此拼命透支自己的身體？是出於責任感，還是希望自己作為索尼這家日本最負盛名的公司首位外國掌門人而名垂青史？
“你要明白，我壓根沒想到會出任索尼CEO，”他說。 “我根本不是找上門去。（得到任命後），我幾乎沒有考慮時間。我與家里人商量並對他們說，'我不知道以後是否能經常與你們團聚，你們若不想讓我接受這份工作的話……'我女兒對我說，'聽著，老爸，我們愛你，但我們也喜歡索尼的產品……'是否出於使用索尼的DVD與PlayStation視頻遊戲機的快樂，我不得而知，但大家都不知道我出任索尼CEO追求的是什麼。”
這時服務員拿來了水與菜單。斯金格身披海軍藍運動夾克，裡面則是淡格子襯衣與領帶，他點了水牛芝士(buffalo mozzarella)，隨後又點了搭配多塞特藍色龍蝦(Dorset blue lobster)的意式扁面。我則點了什錦色拉，隨後又要了菜飯。我倆都沒要酒，雖然斯金格說不管是在紐約還是倫敦郊外的寓所，自己喜歡與妻子詹妮弗（Jennifer，一位皮膚科醫生）暢飲一番。
我問執掌索尼是否屬於不可能完成的任務？可以這樣說，索尼的重重困難始於的上世紀90年代中葉，遠遠早於他入主之前。本來索尼憑藉其龐大的音樂目錄優勢以及在電子科技方面的雄厚實力（包括引領上世紀80年代的隨身聽單放機(Walkman)），完全可能（而且應該）先於蘋果公司(Apple)研發出iPod（蘋果於2001年向市場推出）。但公司內部破壞性極大的勾心鬥角以及缺少發展重點讓索尼一敗塗地。
執掌索尼這家陷入水深火熱的電子消費公司的斯金格曾是娛樂圈老手，對軟件一無所知，最要命的是，他不懂日文。最後他依賴幾位忠心耿耿的女祕書充當自己在索尼的“耳目”。他對我說，語氣中還顯得有些戀戀不捨：“我最後離開東京時，這幾位秘書安排與我照了一張合影。真得很感人。”
在兩個半小時的午餐期間，斯金格好幾次堅稱自己對翻陳年舊帳不感興趣（“日本媒體若是看到我大吐苦水，定會不待見我”）。他極力維護自己的繼任者平井一夫(Kazuo Hirai)，對方原先是索尼消費類產品、遊戲以及網絡服務等業務的負責人，關鍵是他能說一口流利的英語與日語。但是，在我一再追問下，他才極力為自己擔任索尼CEO的工作辯護。
在2005-2008年擔任索尼CEO的三年時間裡，斯金格把成本過高的生產線從日本移至海外，出售相關業務部門以及研發新產品。雖說索尼仍大大落後於勁敵蘋果與三星(Samsung)，但其營業利潤逐漸上升。但隨後爆發了雷曼兄弟(Lehman Brothers)的倒閉事件以及全球金融危機，西方經濟突然陷入衰退，日元對美元與歐元的匯率大幅飚升，對日本的出口造成了滅頂之災。
2011年，厄運接踵而至，情況變得雪上加霜。除了福島(Fukushima)核事故外，索尼與其它日本大公司的視頻網絡在線遊戲遭到了黑客攻擊，大量機密資料外洩，有可能給不法分子以可乘之機。泰國發生的洪災把索尼的生產廠徹底摧毀，讓聖誕節前的銷售旺季付之東流。另一背運是倫敦發生的騷亂事件，當時破壞分子縱火燒掉了索尼的配送中心。 BBC電視台還播放了某熊熊燃燒的大樓頂上、索尼標識被燒毀的畫面。
“媒體記者都不會用此畫面來落井下石，但真實展現了我們這幾年所經歷的艱難困苦，”斯金格說。 “我覺得沒有哪家大公司象索尼這樣厄運不斷，這就是我一上任所面臨的窘境，災禍接二連三。”
這時，服務員端來第一道菜，我覺得這稍有些言過其實。無疑，斯金格曾經功成名就，尤其是他在紐約主持哥倫比亞廣播公司新聞節目以及隨後擔任索尼公司影視與娛樂公司總裁的那段時間。但是，他如何來到美國並成功立足的經過，卻是異常曲折。
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斯金格的父親哈里(Harry)在孤兒院長大，16歲加入了皇家空軍(Royal Air Force)。斯金格出生於加的夫(Cardiff)，長到13歲時，全家已搬了六次家。他媽媽瑪喬麗(Marjorie)是位善於交際的威爾士婦女，對兒子的期望值很高。斯金格長到4歲時，被送去接受英語演說方面的訓練。他坦承，上學後，老是自作聰明，結果被同學欺負得很慘。 “我當時個頭特低，”斯金格說，如今他身高超過6英尺（約1米83）。 “我班所有同學要都大我2歲，我長著一頭捲髮，是老師的寵兒。和你一樣，我小時候長得甭提有多好看……那時我在學校老受委屈，於是我學習拳擊，就是為了狠揍欺負我的那位同學。”
揪住對方鼻子狠揍一頓後，斯金格就頭也不回地走了。在奧多中學(Oundle School)，他得到了獎學金，從而到牛津大學(Oxford)學習現代史。在牛津，他與一幫美國同學打得火熱，其中就有好多羅得(Rhodes)獎學金獲得者。 “肯尼迪(Kennedy)執政時，一切都是那麼意氣風發……自己滿腦子是樂善好施的思想，渴望讓世界舊貌換新顏。理想主義風靡一時，這就是我為何從英國去美國的原因，剛開始沒想長呆下去。”
1965年，到美國不到三個月，他在哥倫比亞廣播公司找到了一份職員工作，他應徵入美軍，準備上越南前線。一開始，他就覺得越戰是個錯誤，於是他給心中仰慕的英雄羅伯特•肯尼迪(Bobby Kennedy)寫信。隨後，他想盡辦法希望脫離部隊。 “去理髮時，我對理髮師說，'不用理短，因為我不會長呆部隊，'沒想到，與其他戰友一樣，全被剃了光頭。”
斯金格本可以開溜回英國，也不會有人注意。但即便站在駛離奧克蘭(Oakland)、前往越南的運兵船上，他依然念念不忘“心中的美國夢以及個人的雄心抱負”。然而到了越南後，他很快謀到一份文書工作，負責賬目記錄與保管軍功章。 “也許我願意去當兵，但不願意因此丟掉性命。”
一年後，他（身穿軍裝）榮歸美國，並再次申請到以前那份職員工作。具有諷刺意味的是，越戰給了他在哥倫比亞廣播公司的第一個人生際遇。越戰激戰正酣之際，他陪同傳奇主持人克朗凱特(Walter Cronkite)對約翰遜總統(President Johnson)進行了系列採訪，地點就在總統本人位於德克薩斯州的私人農場。在哥倫比亞廣播公司度過了碌碌無為的五年後，他被提拔為“副製片人助理”（您瞧瞧哥倫比亞廣播公司的官僚體制！），公司要求他製作一部有關洛克菲勒家族(the Rockefellers )、時長2小時的記錄片。他以前從未獨立製作過任何作品，但幸運的是，洛克菲勒家族極看重他的牛津大學學位。該節目獲得了艾美獎(Emmy)，他成功站穩了腳跟。
斯金格說自己總能精準把握跳槽時機。當記錄片的長度與播放次數被刪減後，他轉而從事網絡新聞工作。 1997年，當自己主持的晚新聞收視率下降後，他離開哥倫比亞廣播公司，轉投索尼門下。 “我老跳槽，因為未來老向我召喚。頗有諷刺意味的是，從某種程度說，我在索尼的經歷也是如此。”
這時，我們點的主菜端上來了，我也還想听聽斯金格對於索尼公司及現代日本社會的真知灼見。他再次對繼任者平井一夫表達了敬意。隨後，他向我提及了獨立調查委員會關於福島核事故的報告，報告專門指出了日本文化四大致命缺點：相互服從、不願質疑權威、死板遵守規程以及等級森嚴。
我暗示，這些缺點同樣適用於索尼。當斯金格被任命為公司CEO時，董事會同時任命一位名叫中缽良治(Ryoji Chubachi)的工程師擔任總裁。全面負責電子部門工作的中缽良治也行使同等權力。 “事實上，我接手工作時，索尼公司並未把實情告知我，”斯金格說。 “他們當時說我就是CEO。這是第一個文化反差，在美國，CEO全權負責一切工作。”
我問他是否認可某亞洲強敵對索尼公司所下的非公開結論：說索尼最致命的缺點是“自己仍然不知道問題出在哪兒”。索尼曾經引領全球電子消費產品幾十年，如今卻被智能手機與社交媒體引發的數字革命遠遠甩在後面。索尼這樣概括日本科技中“硬件文化”與“軟件文化”的衝突。 “硬件文化”從一開始就專注於生產“完美無缺”的產品，而“軟件文化”則強調產品快速市場化。
斯金格也認為：亞馬遜(Amazon)、蘋果以及微軟(Microsoft)等美國公司在中國低成本生產硬件，然後再安裝自己研發的一流軟件。他指出：iPod的製作水準不如隨身聽，但問題的關鍵是它推出的速度很快，而且價格便宜。 “日本無法實現廉價銷售自己生產的產品，原因是它的勞動力規模大、需要支付的薪水又高，而且不能隨便開除員工，”他說。但又補充說，“我現在越來越緊張，不是由於難以處理得當，而是我不想覺得末日就在眼前。我不想給人留下這樣的印象。”他強調說索尼依然緊跟數字革命，比其它日本公司都要做得好。的確，甚至數字革命的教父——蘋果公司的喬布斯(Steve Jobs)還於21世紀初期時常造訪索尼，學習索尼製造水準以及先進技術。
我對他說，喬布斯實際上還動過蘋果與索尼合併的念頭。 “沒錯，但不是與整個索尼公司，”斯金格說，隨後身子朝後坐了坐。 “你說得沒錯，我認為他曾有此念頭，但他未曾對我說起過。”
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斯金格只吃了一半的扁面，而我則把美味的菜飯一掃而光。他說，自己給索尼公司留下了充足的人才儲備，無需長時間再為挑選合適高管人選而大傷腦筋。除了51歲的平井一夫外，很多50多歲甚至更年輕的才華橫溢的管理骨幹如今已在影視、音樂錄製、電視製作以及音樂出版等方面挑起大樑。高管層如今還有一位牛津畢業生、愛爾蘭人安德魯•豪斯（Andy House，能說一口流利日語）。
離開索尼後，斯金格如今過著快樂的生活。他對我說，自己是多家公司董事，但自己真正想做的是為慈善事業籌措資金，將來也許會專心致志做好一家。他目前是“為美國而教”(Teach For America)以及“美國戲劇協會”（American Theatre Wing，頒發托尼獎(Tony Awards)）董事，擔任美國電影協會理事會(American Film Institute)主席也將步入第11個年頭。總之，他希望自己花更多的時間在紐約生活。
“在索尼，最受不了的是沒時間去旅遊；它與我以前的紐約生活徹底'一刀兩斷'了。過去我會盡可能去旅遊，同時又與朋友保持密切聯繫，在索尼工作，讓我失去了歸屬感。”
最近，自己的密友、作家諾拉•依弗朗(Nora Ephron)撒手人寰，對他打擊很大。斯金格多數朋友是上世紀60年代那一代媒體人，如今他們正漸漸老去。 “生命無法抗拒，如今自己突然醒過來後，就會經常讀到老友故去的訃告。我也是去日無多，這誰也逃脫不了，這就是生命的輪迴。”
我倆一起步出餐館時，我注意到斯金格走路還是那麼小心翼翼，他伸出手對我說，“多保重。”
萊昂內爾•巴貝爾是《金融時報》總編輯
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2007.9.13
【Innovation Japan】
新力社長: 大學應調整博士的培養方針
| DATE | 2007/09/14 |
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| 新力代表執行社長中缽良治 |
【Innovation Japan】ソニー社長の中鉢氏，「大学は博士課程を見直して」
ソニー 代表執行役社長兼エレクトロニクスCEOの中鉢良治氏は，大学見本市「イノベーション・ジャパン2007」（2007年9月12～14日，東京国際フォー ラム）で基調講演した。講演テーマは「イノベーションの創出を目指して」。同氏が大学の博士課程修了後にソニーに入社した経緯にも触れながら，企業と大学 の連携のあるべき姿について今後の展望を披露した。
新力代表執行社長兼電子部門CEO中缽良治在大學科技成果展銷會“Innovation Japan 2007”（2007年9月12～14日，東京國際會議中心）作了主題演講。演講題目為“瞄準創新”。中缽講述他在大學修完博士課程進入新力的經歷的同 時，展望了企業與大學之間的應有的合作姿態。
中鉢氏は産学連携が成功するポイントとして，（1）「1，10，100」という考え方の大学への浸透，（2）企業と大学の役割分担の徹底，（3）博士並みの能力を持つ理工系人材の育成と活用，の三つを挙げた。
中缽提出了產學結合的3個成功要點:（1）向大學傳輸“1，10，100”思想；（2）明確企業與大學的角色分擔；（3）具有博士水準的理工科人才的培養及使用。
（1）の「1，10，100」とは，アイデアや基礎研究など技術の種を「死の谷」を超えて製品化するまでには基礎研究の10倍のエネルギーが必要。さら に，その後，「ダーウィンの海」という市場競争による淘汰を生き残るにはさらに10倍のエネルギーが必要，という考え方である。
在（1）中所及 的“1，10，100”思想是指，要使理念及基礎研究等技術種子超越“死谷”實現產品的投產，需要付出基礎研究10倍的能量；接下來，實現在“達爾文海”的市場競爭中生存下來還需要再投入10倍的能量。
ソニーの非接触ICカード技術「FeliCa」にも2度の大きな関門
新力的非接觸IC卡技術“FeliCa”也經歷了兩道大關中鉢氏は，2007年3月に発行枚数の総計が2億枚を超えたという「FeliCaカード」の例を引いて，この考え方を検証してみせた。具体的には，ソニー はICタグの技術を20年前に開発したものの，香港の交通システムに利用するまで用途がうまく見つけられなかったという。しかも，「香港の交通システムが 求める厳しい要件を満たすものは，当初は1000個に2個しか作れなかった」（中鉢氏）。高い歩留まりで量産できるかどうか明確な根拠がない段階で当時の 経営陣が賭けに近い設備投資の決断を下したことが，最初の関門を乗り越えることにつながったという。
中缽列舉在07年3月發行量超過2億枚的“FeliCa卡”的例子。新力的IC標籤技術是20年前開發的，但在用於香港交通系統之前，一直沒 有找到合適的用途。而且，“為滿足香港交通系統的苛刻條件，最初1000個產品中只有2個可用”（中缽）。在尚不確定能否實現高成品率量產的階段，管理層 近乎賭博似地做出的設備投資的決定，使我們度過了第一道關口。
その後，JR東日本でもFeliCaを採用する話が出てきたが，その時は規制という壁にぶつかったという。「FeliCaの読み取り機能を搭載する改札機 ごとに無線機としての審査が必要と言われた」（中鉢氏）ことである。これでは，導入コストが膨大になってしまう。中鉢氏は機器の詳細なデータの提示と粘り 強い交渉で「駅ごとの免許申請でOK」（同氏），最終的には「メーカーの機種ごとに審査する型式認定でよいことになった」（同氏）という。
後來，儘管JR東日本做出了採用FeliCa的決定，但當時新力卻受到了政策的限制。“每個配備FeliCa讀取功能的檢票機都必須接受作為 無線產品的審查”（中缽）。這導致了引進成本擴大。中缽通過出示設備的詳細數據及多次交涉，“只要以車站為單位申請即可”（中缽），現在則只要“對每種款 式進行審查即可”（中缽）。
（2）の役割分担については，東京通信工業（現ソニー）が1951年に始めた磁気テープに関する東北大学 教授の岡村俊彦氏との共同研究の例を挙げた。「大学側は基礎研究，ソニー側は応用という明確な役割分担があったことでうまくいった」（中鉢氏）。
關於（2）的明確角色分擔，他舉出東京通信工業（現新力）于1951年開始的、與東北大學教授岡村俊彥共同研究磁帶的例子。“‘大學負責基礎研究、新力負責應用’的明確的角色分擔使研究得以順利進行”（中缽）。
（3）については「企業は，修士を終えた学生が研究開発の即戦力になることを期待しているが，現実はそうなっていない」（中鉢氏）と，人材育成上の課題 を指摘した。一方で「博士は専門にこだわり，企業にとって使いにくい傾向があることで，大学と企業のミスマッチが起こっている」（同氏）。解決策として， 従来の博士課程を見直し「テーマが変わっても柔軟に対応できる人材を育成する」（同氏）ことの重要性を訴えた。
關於（3），中缽指出了人才培養中的問題，“企業希望取得碩士學位的學生能夠直接投入研究開發，然而現實並非如此”（中缽）。另一方面，“由 於博士生過於局限于專業，很難在企業中發揮作用，導致大學與企業之間不合拍的發生”（中缽）。作為對策，中缽提出調整博士培養方針的重要性，“培養出即使 改變其課題也能靈活對應的人才”（中缽）。（記者:野澤 哲生）
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