該唾棄Jack Welch 傑克．威爾許 的狂言 (2006 HC)

近十年前的一則筆記(2006 HC)
該唾棄 傑克．威爾許 的狂言
這位 傑克．威爾許， 在聯合報與他太太推出什麼專欄，賣的盡是美國「可能」最爛的管理實務，並強姦行銷與策略字眼differentiation，應該予以譴責。

Books 書海微瀾: At Any Cost: Jack Welch, General Electric, and the Pursuit of Profit

HCBOOKS.BLOGSPOT.COM|由 HANCHING CHUNG 上傳

2006 HC
該唾棄 傑克．威爾許 的狂言
這位 傑克．威爾許， 在聯合報與他太太推出什麼專欄，賣的盡是美國「可能」最爛的管理實務，並強姦行銷與策略字眼differentiation，應該予以譴責。

「來自吉隆坡的谷澤問：我真心支持依員工表現決定升遷及裁員的差異化管理制度（differentiation），把員工分為績效最優的前20%、績效中間的70%，和較差的最後10%，建立「不長進則淘汰」的標準。但執行時很容易遭到百般抗拒，要如何解決？」(傑克．威爾許專欄》實施差異化管理 急不得 【經濟日報／編譯 謝璦竹】 2006.10.02  )

  

「……差異化管理是什麼？簡單地說，它的精神是「擁有最優秀人才的團隊才能取勝」。要是你不同意上述原則，永遠不可能了解差異化管理。如果你同意，那麼這套制度可以提供你達成上述目標的方法。如何達成？首先，大方地獎勵團隊裡的明星，不只在荷包上，也要讓他們的心理感到滿足，這樣才能留住最好的人才，讓他們發揮最大才能；積極開發中間的70%的潛能，給予訓練跟個別指導；去除墊底的10%，好讓新血可以加入。…….」

我們知道一個人在組織中的績效並不是他/個人的表現而已，還有更多的環境因素（系統等共同原因）和互動、變異，需要長時間才能確認，所以遴選員工要慎始。員工的表現和主管的領導可能有莫大之關係。他們更不應該用粗糙的"(年度)考績制"或強制排序法來合理化。

 


分級太殘忍？ 文化偏見 

不適任的員工，至少可以考量去留及時轉行。

答：用「抗拒」來形容恐怕委婉了些！
很多人支持差異化管理制度，甚至有不少死忠派，但歷來從沒有一種管理措施引起如此激烈的爭議。感謝你提出來，我們正好藉此說明差異化管理的精神，其實真正的差異化管理並不等同於每到年底就「把人分級、揪出壞份子」，然後公開開除他們；差異化管理也不殘忍，容易受循私與文化偏見影響。

 那麼差異化管理是什麼？簡單地說，它的精神是「擁有最優秀人才的團隊才能取勝」。要是你不同意上述原則，永遠不可能了解差異化管理。如果你同意，那麼這套制度可以提供你達成上述目標的方法。


如何達成？首先，大方地獎勵團隊裡的明星，不只在荷包上，也要讓他們的心理感到滿足，這樣才能留住最好的人才，讓他們發揮最大才能；積極開發中間的70%的潛能，給予訓練跟個別指導；去除墊底的10%，好讓新血可以加入。

基本上，差異化管理制度可幫助導入精英領導，且持續提高團隊的績效標準，讓公司競爭力不斷提昇。如果是這樣，為什麼這個制度會引起你說的百般抗拒？最常聽見的理由是：把人分級太殘忍。

但我們的看法完全相反。差異化管理評定各人表現，因此人人都知道他目前的評級，即使不總是好消息，但至少讓他們可以控制自己的命運。

比較另一種情況，某家公司出於仁慈的理由，讓表現不佳的人在公司裡摸魚好幾年，只拍拍他的背安慰他。有一天情況不允許時，突然來個大逆轉，年屆中年表現不佳的員工首當其衝，一個一個被叫進主管辦公室懇談，對話通常如下：

 

「喬，恐怕你得另覓高就了。」

「什麼？為什麼是我？」

「呃…因為你的表現一直不佳。」

「我在這兒20年了，怎麼你從沒跟我說過？」

 說真的，為什麼你從沒說過呢？如果你早點說，這個員工早幾年前可能還可以找到有前途的工作，現在已經45歲，或者50歲，他面對的就業市場從沒像現在這麼競爭，這樣難道不殘忍？

 

組菁英團隊！ 致勝秘訣 

 企業像球隊，獎勵並留住最佳人才方能取勝。

差異化管理最為人誤解的「揪出壞分子」事實上很少發生。最後10%的員工不會被開除，相反地，員工發現自己名列最後10%一段時間後，他的上司開始跟他懇談，少數人可能不願意走人，但大部分人在明白組織對他們的評級後，都會選擇自己請辭，最後他們往往可以找到比現在的職務更適合的工作，最後終於能受到賞識。

 第二個招致抗拒的原因是，差異化管理很容易造成循私與偏袒。據說表現最優修秀的前20%通常是上司的親信或哥兒們，而我們承認的確不無可能。但是，任何評級都難免受個人喜好影響，但至少差異化管理的表現審查都有量化的標準，可以抵銷個人偏袒的影響。


第三個受批評的理由是，不斷去除墊底的10%表示，連最優秀的員工也不能倖免被淘汰，演變成人人都相互對立的局面。但是，如果上述批評可以成立，為什麼冠軍球隊每年都要撤換隊員名單最後的10%？企業就像球隊，最好的組織相信表現永遠可以精進，而團隊合作是造就明星的必要條件。

 
須循序漸進！ 營造共識 

試行三年，等大家能接受時，才可考慮實施。


最後一個阻撓人們採用差異化管理的原因是，這種制度雖然不錯，但不見得適用公司的獨特企業文化。到底哪一種文化不適用這種制度？我們聽過這種抱怨發生在各種各樣的公司，不論公司規模大小、正在成長或萎縮，或日本、瑞典、墨西哥的公司。


事實上，到處都有企業採行差異化管理。有時候推行可能較費時，或受勞動法限制，或裁員成本較高。但差異化管理本來就應該漸進實施，不可倉促推行。在績效評核制度建立至少三年、大家都已習慣坦誠回饋，並接受績效決定待遇的觀念時，才可以考慮實施。


我們並不是說差異化管理完美無缺，任何管理措施都有缺點，但我們至今尚未發現比這種制度更能讓企業建立偉大團隊的方法，即使是批評它的人也一樣還沒找到更好的策略。

 
（如果讀者有疑問想請威爾許夫婦解惑，請將意見寄到welch.edn@udngroup.com，本報會代為轉達。）