時尚 NYT
Zara如何瘋長為全球最大時裝零售商
報道 2012年12月24日
Pedro Guimarães for The New York Times
在西班牙阿特索的一家工廠里，Zara 2012秋季系列的一款外套正在等候檢查。
加利西亞位於西班牙北部的大西洋沿岸，是弗朗西斯科·佛朗哥(Francisco
Franco)大元帥的故鄉，不過除此之外它是出了名的沒人待見，生活在這裡的人都想往外跑。在20世紀的大部分時間裡，農村的貧瘠狀況驅使數十萬“加耶
戈人”(gallegos)，也就是加利西亞人，背井離鄉，最遠都到阿根廷了。然而在今天，西班牙經濟面臨崩潰的之際，加利西亞城市拉科魯尼亞卻吸引了人
們的注意，因為它是全球排名第三的富豪、時裝公司Inditex創始人阿曼西奧·奧爾特加·高納(Amancio Ortega
Gaona)的故鄉，在今年的彭博全球億萬富豪指數(Bloomberg billionaire
index)排行榜上，他取代了沃倫·巴菲特(Warren
Buffett)的位置。Inditex是一家極為成功的公司，它旗下最大、歷史最悠久的品牌就是更為人們所熟知的Zara。
Inditex公司傳播部表示，奧爾特加從來不接受記者採訪，也不出席頒獎典禮或聚會，而且極少同意拍照。去年，76歲的奧爾特加從董事長位置退 休，接替他成為Inditex掌門人的帕布羅·伊薩拉(Pablo Isla)也同樣極少接受採訪和拍照。實際上，代表Inditex集團公眾形象的人是其傳播總監赫蘇斯·埃切維里亞(Jesus Echevarría)，此人說話輕聲細語，而且我在最近造訪Inditex總部時發現，每當要回答跟該公司飛黃騰達有關的問題時，埃切維里亞基本上都會 道歉，這樣的傳播總監也許地球上只有他一個。
這種低調的形象折射了Inditex周圍的環境。拉科魯尼亞非常安靜，呈現出歐洲城市那種典型的單調乏味的美好景象：整潔的公路、小巧的轎車、乾淨
的的士，無需擔心小費問題。在我7月下旬造訪Inditex的那周里，西班牙保守派政府聲稱要實施一個新的財政緊縮計劃，30歲以下人口的失業率達到了
50%，但這個城市顯得波瀾不興。餐館裡生意繁忙，海灘上的人密密麻麻。人們在拉科魯尼亞海邊的巨石上小睡，狗兒在水裡跳躍。這座城市距馬德里300英里
出頭，離巴塞羅那555英里，對於Inditex這樣一家積極進取的全球性公司來說，把總部設在拉科魯尼亞真是有些奇怪。
公司園區（位於和拉科魯尼亞毗鄰的阿特索工業區）由Inditex整個公司的總部以及它旗下八個品牌中的兩個——Zara和Zara Home——的總部組成。還有一些工廠和一個配送中心，生產好的衣服就是在配送中心裝上卡車，發往世界各地的。工廠則在公司辦公樓的正對面。我在主樓里等 候接待我的人時，覺得那裡有點像醫院的候診室，除了幾排四四方方的普通黑色椅子外，別的就沒什麼了。白色的牆壁上幾乎沒有裝飾，只有一幅時裝模特的海報。 沒有鮮花，沒有標語，沒有廣告，沒有時尚雜誌，沒有格調。這樣的布置感覺很適合緊縮時期，雖則Inditex是西班牙少有的正在蒸蒸日上的公司。
Inditex是“快時尚”(fast fashion)的先驅之一，這類公司基本上是模仿最新時裝款式，然後快速在店面里以更便宜的價格出售它們。Inditex旗下的所有品牌——Zara、 Zara Home、Bershka、Massimo Dutti、Oysho、Stradivarius、Pull & Bear和Uterqüe——都遵循了Zara模式：在美輪美奐的高端店面里出售時髦、做工得體，但價格低廉的產品。Zara的價格跟Gap相差不大：外 套200美元，毛衣70美元，T恤30美元。
Inditex公司現在每年生產服裝8.4億件，在85個國家和地區擁有約5900家門店，不過這個數字一直在不斷變化中，因為最近幾年 來，Inditex每年新增門店500家，平均每天新開門店一家以上。現在它在歐洲大約有4400家門店，僅西班牙就有差不多2000家。Inditex 的主要競爭對手們被它遠遠甩在了後面。Topshop所屬的阿卡迪亞集團(Arcadia Group)在全世界擁有門店約3000，瑞典的H&M約有2500家（包括那種較小的店面），西班牙的Mango有2400家。
在Inditex總部的一間會議室里，埃切維里亞為我做了一個有關該公司的多媒體演示。Inditex在各國的門店數量在屏幕上彈出——中國289 家，美國45家。當時是7月下旬，現在Inditex在中國的門店數量已經增加到了350家，在美國則新增了一家。Inditex的擴張步伐就像季節更替 一樣不可阻擋，但它能歷經擴張而不倒嗎？
“當我們進入一個市場時，人們紛紛詢問：‘你們會開多少家門店？’”他說：“老實說，我不知道。這取決於顧客，取決於需求有多旺盛，我們必須跟顧客交流，從他們那裡了解情況。不是我們跟顧客說‘一定要買這個’，這種話是由顧客自己來說。”
Inditex的創業故事開始於1963年，奧爾特加是一個鐵路工人的兒子，那年他開始在拉科魯尼亞生產家居長袍。1975年時，他在城裡開了一家門店，取名為Zorba，這個名字來源於1964年的電影《希臘人佐巴》 (Zorba the Greek)。
埃切維里亞說：“我倒不覺得他們是想創造歷史，他們只不過覺得Zorba是個好名字。但當時有一間酒吧也叫這個名字，相距只有兩個街區遠，酒吧老闆 過來說‘兩家店都叫Zorba會讓人搞混的’。酒吧已經給招牌上的字母做好模子了，所以他們只好重新想名字，就這樣改叫了Zara。”Inditex控股 公司創立於1985年。
奧爾特加希望在拉科魯尼亞繼續開展制衣業務，所以從一開始，他的商業模式就不同於常規做法。西方傳統的成衣公司會把設計稿發送到中國和印度等國家的代工廠，這些國家的人工成本比較便宜。生產好的衣服每年春天和秋天運回西方，存放在門店裡，小規模的發貨則是全年進行。
但是在Inditex公司，比如說，它的一個品牌設計了一個秋季系列，然後每個款式只會發三、四件連衣裙、或襯衫、或夾克到一家門店。庫存餘貨非常少，超小號或中號基本不會剩下。但如果顧客有需要，門店經理可以申請多發貨。他們還會記錄顧客的反應，看看他們買了什麼，沒買什麼，以及他們跟銷售員說了 什麼，比如“我喜歡這個挖領”或“我討厭腳踝部位有拉鏈”。Inditex公司說，他們的銷售人員受過培訓，知道如何從顧客那裡收集這類評語。每一天，門 店經理都把這些信息彙報給總部，總部再把它們發送到一個龐大的內部設計團隊那裡，然後設計師們快速開發出新的設計，並把設計發送給工廠，製作出衣服。
Inditex一半以上的產品都是在它自己的工廠里，或者鄰近總部的工廠里生產的，後者是指歐洲和北非的工廠。Inditex在西班牙有自己的工廠，而且把生產外包給葡萄牙、摩洛哥和土耳其的工廠——這些地方的人工成本通常比較高。其餘的衣服則在中國、孟加拉國、越南和巴西等國生產。但是，最新潮 的產品放在離家最近的地方生產，使得整個生產過程從頭到尾只需三個星期。因此，更大的靈活性——沒有額外的庫存——和更快的周轉速度，彌補了較高的人工成 本。
這就意味着，如果在倫敦、東京和聖保羅的Inditex門店裡，顧客們對亮片深紅色熱褲反響熱烈，該公司就會製作更多的這種熱褲，或者是對亮片和深紅色稍微加以變化，在三個星期內送達門店。Inditex 希望保持門店產品的新鮮度，其門店向顧客做出的一個承諾就是，你在這裡買到的產品幾乎總是獨一無 二的。即使是以“快時尚”的標準來說，Inditex產品在供應鏈中移動的速度也快得驚人。數千家Inditex門店每家每周都會接收兩次新貨。
馬蘇德·戈爾蘇克哈(Masoud Golsorkhi)是倫敦文化時尚雜誌《Tank》的編輯，他說，Inditex公司已經通過這種方式完全改變了人們的消費行為。
“如果你10月份去古琦(Gucci)或香奈兒(Chanel)專賣店，你知道那些衣服很可能明年2月還在那裡，”他說，“但當你去Zara門店 時，你知道，如果你不當場就買下它的話，那麼在11天之內，那裡的衣服就完全換成新的了。一款衣服你要麼現在就買，要麼再也買不到。由於它的價格如此之 低，你往往會選擇現在就買。”
Inditex的成功和廣告無關，因為該公司不做廣告。它甚至沒有專門的營銷部門，而且它也不像競爭對手那樣，跟時裝設計師斯黛拉·麥卡特尼 (Stella McCartney)、卡爾·拉格菲爾德(Karl Lagerfeld)、馬丁·馬吉拉(Martin Margiela)和瑪尼(Marni)合作，開展華麗的宣傳活動。Zara的設計師完全是匿名的；有些人也許會說，這是因為他們並非設計師，而是效仿 者。
Inditex的營銷活動完全側重在門店上，該公司在門店的美感、歷史蘊意以及位置上投入了巨額資金。
“商業街確實是根據品牌價值來劃分地段的，”戈爾蘇克哈說，他也是一位時尚品牌顧問，“普拉達(Prada)希望把專賣店設在古琦旁邊，古琦也希望 跟普拉達比鄰而居，奢侈品牌的零售策略之一就是跟Zara這樣的品牌保持盡量遠的距離。而Zara的策略則是儘可能地靠近它們。”
例如在伊斯坦布爾，我居住的地方，你可以在車水馬龍的時尚地帶悌什維基葉街看到Zara、Uterqüe和Massimo Dutti，它們跟卡地亞(Cartier)、愛馬仕(Hermès)和香奈兒僅一街之隔。而在尋找高價值物業方面，Inditex的大手筆遠不止這一 點。2003年，Inditex在薩拉曼卡的一座18世紀修道院——聖安東尼奧皇家修道院，以及埃爾切（也在西班牙）一處歷史悠久的電影院里分別開設了 Zara門店。Inditex喜歡不同尋常的建築。該公司表示，去年它斥資3.24億美元在紐約第五大道666號置業，這座聞名遐邇的建築是曼哈頓有史以 來售價最高的物業。
“在紐約，他們購買了《紐約時報》的一整版，登出Zara開業的消息，”埃切維里亞說，“但那不是一個廣告，而是一個公告；它講的是信息。Inditex沒有在公告中談及自己，而是等顧客去談論它。Zara不會說自己有多棒，如果它真的實至名歸，顧客就會說它有多棒。”
在過去的五年中，Inditex公司的年銷售額從94億歐元增長至138億歐元，年利潤上升到差不多20億歐元，員工人數也從2007年的8萬左右 增長到2011年到11萬名。簡而言之，雖然西班牙至今仍在經受房地產和債務危機（繼全球金融危機之後）的煎熬，Inditex公司卻在蓬勃發展。埃切維 里亞說，這是因為Inditex的生產永遠是由顧客來決定 ——而不是相反。該公司生產的每一件衣服，從某種程度上說，都是應顧客要求生產的。這種如此貼合顧客需要的商業模式不受金融危機周期的影響。
最近幾年，快時尚也變得更加入時，甚至像凱特·米德爾頓(Kate Middleton)這樣的名人也被拍到過身着Zara衣服的照片。“這是零售市場的整體發展方向——而不僅僅是Zara。”倫敦諮詢公司Planet Retail高級分析師伊莎貝爾·卡維爾(Isabel Cavill)說，“花上50英鎊，買一件看起來像500英鎊的東西，這是有點值得驕傲的事情。”如果有人恭維你的衣服很好，你可以自豪地吹噓說你幾乎沒 有花錢。
H&M和Mango正在加快步伐，試圖趕上Zara的節奏。但是“Inditex效應”並不局限在快速更迭的廉價時裝上。它已經迫使人們以 不同的方式消費服裝，或者說是一種啟發——取決於你站在什麼角度去看。在Zara門店裡，人們的購買行為都是衝動型的。他們不再為櫥窗里華麗的皮外套存錢 了。你買衣服不是因為你喜歡它們，而是因為這些熱褲只要50美元，星期天兩個人在星期天吃頓早午餐也會花這麼多錢——而且可能會在短短几天之內，你就再也 買不到它了。這種消費方式已經轉變了購物者的心態，現在他們期望更高端的品牌也可以提供這種最新潮的時尚性和多樣性。
“一年兩度的時尚周期已經持續了一個世紀之久，而Inditex打破了這個周期，”戈爾蘇克哈說：“現在，幾乎一半的高端時裝公司”——比如普拉達和路易威登(Louis Vuitton)——“每年推出四到六個系列，而不再是兩個，這絕對是因為Zara。”
Inditex旗下品牌的時尚存在周期之短，令人頭暈目眩，在這個周期里，最新潮流似乎在一個女人接受它之後幾小時內就會枯萎。陪我參觀 Inditex工作場所的公關部員工——她希望我不要透露她的姓名，大概是在遵循Inditex的低調原則——穿着一條面料有光澤、踝關節處有拉鏈的黑色 褲子，一件寬鬆的黃色上衣，以及一件後背採用倒V剪裁的黑色小西裝，看上去犀利而閃亮，就像是一把小折刀。而我自己，則穿着一條至少有六年歷史的連衣裙， 這基本上相當於我身着19世紀50年代的蓬蓬裙開始了快時尚之旅。
Zara總部是一個飛機庫般巨大的開放空間，中間一行桌子坐着區域銷售經理，他們兩側是設計師。經理們打電話到中國或智利，了解產品的銷售情況，然後跟設計師開會，判斷是否出現了某種潮流。採用這種方法，Inditex 公司掌握了全球時尚的脈搏。“經理們會說：‘我那裡的顧客想要紅色褲子，’如果伊 斯坦布爾、紐約和東京也出現了相同的需求，就意味着這是一個全球性的潮流，因此他們就明白該產生更多的紅色褲子了。”這名公關部員工說。
我對她說，看到在土耳其的潮流跟紐約的不一樣肯定會很有趣。我以為不同的地方會有不同的品味，至少在時尚方面是如此，但這個想法是錯誤的。
“實際上，紐約顧客和伊斯坦布爾顧客在時尚品味方面差不了多少，”她說，“差異確實存在，比如巴西女孩喜歡更加絢麗的色彩，而巴黎女孩購買黑色衣服更多，但總的來說，如果你發現一個時尚潮流，它會是全球性的。”
此前，埃切維里亞告訴過我，潮流更多地是按街區而不是按國家劃分的。例如，紐約市中心第五大道商店的潮流“跟東京銀座的商店更相似，都是高端消費區 和旅遊景點，”他說， “紐約蘇荷商業區和東京澀谷區的潮流更接近，都非常時髦，受年輕人歡迎。布魯克林現在是一個非常新潮的購物去處，而市中心——現在沒有哪個紐約本地人會去 第五大道購物了。”他的意思是，五大道購物的顧客是來自郊區的遊客。
我記起不久之前，我從布魯克林回到我居住的伊斯坦布爾時尚街區，發現很多土耳其人也戴着巨大的圍巾，在脖子上繞了八圈。時尚潮流在全球傳播的速度之快讓我感到驚訝，因為我沒看到有很多土耳其人在閱讀時尚雜誌，但告訴我們應該怎麼穿着的不只是雜誌，還有像奧爾特加這樣的人，或者，更準確地說，是我們通 過他的Inditex門店以及其他類似渠道告訴了彼此。
在這次快時尚之旅中，我還參觀了Zara和Zara Home總部里的模擬門店，那裡擺放着即將在全球推出秋裝系列。
秋裝系列中出現了大量黃銅色鉚釘、迷彩、骷髏頭圖案、白色蕾絲襯衫和動物圖案印花。這位公關部員工說，它們“從上一季開始就很流行，而且會持續一段 時間，但到聖誕節就會結束”。有些潮流可以持續半年時間，但有些只有一個月壽命。“他們曾以為動物圖案到夏天就不會再流行了，但它卻持續了下來，”她說， “在本季開始時，熒光色流行起來，成了4月和5月的一股潮流，十分暢銷，但它也就只流行了那麼一陣子。”
在帶我參觀Zara Home時，這位公關部職員說，它的經營方式跟服裝店是一樣的。（上個月，該公司在美國推出了Zarahome.com以 及更高端的服飾品牌Massimo Dutti。）我不太相信人們會像對待迷你裙一樣，扔掉舊的餐具和地毯再買新的。但她向我保證說現實情況就是這樣，特別是當這種做法很時髦的時候。（我注 意到Zara Home也採用了骷髏頭圖案。）然後我們去參觀童裝品牌Zara Kids。我突然覺得，這些鋪天蓋地的便宜服裝可能會結束嬰兒衣服“大孩子傳給小孩子”的習俗。當你只花25美元就可以買到新的（而且入時的）嬰兒衣服 時，為什麼還要去對付別人留下的舊衣服上的污漬呢？
“童裝的趨勢跟成人服裝是一樣的，”這位公關部職員說。
我看着一件夾克。“我猜，這種香奈兒風格的、四四方方的設計，在所有年齡層都很潮。”
她點點頭。
“也給小孩子穿骷髏頭圖案，哈？”
Inditex公司否認它抄襲了其他設計師的設計。然而，在去年3月《紐約時報》上，亞歷山德拉·雅各布斯(Alexandra Jacobs)描述了她去紐約第五大道Zara新門店的經歷，說那裡的衣服讓她想起普拉達、王大仁(Alexander Wang)、巴爾曼(Balmain)和其他很多高端品牌。克里斯提·魯布托(Christian Louboutin)曾把Inditex告上法庭，指控它銷售該公司標誌性的紅底鞋，但最終卻敗訴了，主要是因為Inditex小心翼翼地修改了設計，剛好足以規避版權法。
“對於奢侈品牌來說，他們是仿造者，就好像是從時尚界軀幹吸食營養的蘑菇，”戈爾蘇克哈說，“我自己也曾有過相同的想法，但現在我不再那麼想了，因為我知道，時裝公司也互相抄襲。最終，沒有哪個品牌是原創的。”
H&M也經常跟風最新潮流，生產銷售仿製品。但就算是這樣，H&M也和著名時裝設計師攜手推出了一些原創系列。Inditex認為自己沒有必要這樣做。
哥倫比亞大學商學院教授尼爾森·弗萊曼(Nelson Fraiman)曾研究過Inditex模式，他說：“Inditex在流程創新方面做得非常好，在產品創新方面就不怎麼樣了。但是，中國也沒有哪家公司在產品創新上做得非常好，不過他們在流程方面卻非常高明。我想你應該為流程創新鼓鼓掌。”
但是，擴張也給Zara的流程帶來了威脅，因為他們需要在遠離歐洲工廠和物流中心的地方開設門店。埃切維里亞說，Zara在選擇開設門店的城市時非 常小心。還記得前面提到的幻燈片演示嗎？它顯示在美國只有45家Zara門店，而在其他國家有卻有數百家之多，這是有原因的：國外品牌在美國一敗塗地的歷 史相當悠久。
“美國是歐洲零售商的墓園，”馬德里IESE商學院市場營銷學教授何塞·路易斯·雷諾(José Luis Nueno)說：“每一個歐洲品牌在美國的業務都開展得不順利。羅蘭愛思(Laura Ashley)已經關門歇業，就連貝納通(Benetton)也在走下坡路。美國市場非常複雜，因為你需要把門店開設在偏遠的購物中心裡。時尚人群居住在東海岸和西海岸，其他人則在Gap專賣店、沃爾瑪和T. J. Maxx購買衣物。如果你真的想在美國發展，你就得開300家門店，而且為了經營下去，這些門店必須投入全副精力。”
另外，尺碼也是一個棘手的問題。
“你想在美國擴張嗎？”弗萊曼問，“在我看來，Zara是一家歐洲商店，具有歐洲風格；它處於非常前沿的時尚地帶。但在美國會遇到怎樣的問題呢？這些衣服不適合美國人的體型。那麼為什麼還要在美國發展呢？那樣他們就必須生產較大尺寸的衣服，這會讓生產過程變得複雜得多。”
然而，在中國的擴張會讓生產過程變得更加複雜，而且還需要大筆投資。該公司計劃在今年開設400多家門店。“一周只開三家店也已經是非常激進的 了，”弗萊曼說，“拉科魯尼亞工廠的快速應對能力是有限的。你開的店越來越多，及時響應的靈活性就會下降。Inditex 一旦在中國大舉推進，他們就必須在中國複製整個模式——響應顧客的流程、快速運作的設計團隊，物流平台。不過，弗萊曼說Inditex擴張得越大，它就對質量和效率的控制就會越差。
但是，亞洲仍然是Inditex擴張計劃的中心，而且，10億中國人以“快時尚”速度消費衣服的前景，也讓對這種模式持懷疑態度的人感到擔心。伊麗 莎白·克萊因(Elizabeth Cline)在《過度着裝：平價時尚的高昂代價》(Overdressed: The Shockingly High Cost of Cheap Fashion)中寫道，美國人每年購買200億件服裝，平均每人64件。如果中國人以同樣的速度消費服裝，每年的需求量就會達到800多億件。戈爾蘇克 哈說，快時尚並沒有改變的生產時裝所需的勞動力數量和生產過程中產生的浪費。新款熒光超短裙可能只花40美元就可以買到，但孟加拉工人仍然拿着很低的工資 在惡劣的環境下製作它們。Inditex公司說，它跟工會和其他組織合作，試圖打造“最尊重人的供應鏈”，而且每年都對所有合作夥伴進行稽核，但就像很多外包生產環節的大牌時裝公司一樣，它也收到了一些和代工廠工作條件有關的投訴。
“現實情況是：T恤就是T恤，”戈爾蘇克哈說，“不管你買它是花了200英鎊還是1英鎊，它給地球帶來的成本是一樣的，造成的損害是相同的。生產一 件T恤要使用700加侖的水，產生數加侖化學廢物，消耗大量人類勞動。但是，之前我們一年只需要3件T恤，現在卻變成了30件。有時候衣服的價格實在便 宜，清洗它們還不如扔掉另買新的。這種狀況肯定不對。”
長期來看，這種狀況可能也對公司沒有好處。
“到最後，支撐‘快時尚’的資源就沒有了，所以在我看來，這是一種非常脆弱的商業模式，”倫敦時裝學院可持續時裝中心的商業和研究管理者亞歷克斯· 麥金托什(Alex McIntosh)說， “生產成本也會上漲，讓他們無法再維持這種模式。以價值為導向的公司沒有利潤來緩衝額外的成本，那時他們就需要說服顧客重新花更多的錢來購買衣服。”
我這次參觀的最後一個地方，是Inditex的一間工廠。據說這裡大約有100名工人；巨大的機器設備擔負了大量生產工作。數百件亮紅色的中長款大衣掛滿了廠房，差不多準備好出貨了。一行女工站在熨衣板前，熨平這些大衣的羊毛混紡面料，尋找瑕疵，並給衣服裝上防盜夾。這位公關部職員着重提到了最後一 條，因為Inditex公司發現，如果讓門店員工來裝防盜夾，這些新潮的紅色大衣就需要花上額外幾個小時的時間，才能從加利西亞進入你的衣櫃，這是 Inditex不能容忍的。
Inditex公司傳播部表示，奧爾特加從來不接受記者採訪，也不出席頒獎典禮或聚會，而且極少同意拍照。去年，76歲的奧爾特加從董事長位置退 休，接替他成為Inditex掌門人的帕布羅·伊薩拉(Pablo Isla)也同樣極少接受採訪和拍照。實際上，代表Inditex集團公眾形象的人是其傳播總監赫蘇斯·埃切維里亞(Jesus Echevarría)，此人說話輕聲細語，而且我在最近造訪Inditex總部時發現，每當要回答跟該公司飛黃騰達有關的問題時，埃切維里亞基本上都會 道歉，這樣的傳播總監也許地球上只有他一個。
公司園區（位於和拉科魯尼亞毗鄰的阿特索工業區）由Inditex整個公司的總部以及它旗下八個品牌中的兩個——Zara和Zara Home——的總部組成。還有一些工廠和一個配送中心，生產好的衣服就是在配送中心裝上卡車，發往世界各地的。工廠則在公司辦公樓的正對面。我在主樓里等 候接待我的人時，覺得那裡有點像醫院的候診室，除了幾排四四方方的普通黑色椅子外，別的就沒什麼了。白色的牆壁上幾乎沒有裝飾，只有一幅時裝模特的海報。 沒有鮮花，沒有標語，沒有廣告，沒有時尚雜誌，沒有格調。這樣的布置感覺很適合緊縮時期，雖則Inditex是西班牙少有的正在蒸蒸日上的公司。
Inditex是“快時尚”(fast fashion)的先驅之一，這類公司基本上是模仿最新時裝款式，然後快速在店面里以更便宜的價格出售它們。Inditex旗下的所有品牌——Zara、 Zara Home、Bershka、Massimo Dutti、Oysho、Stradivarius、Pull & Bear和Uterqüe——都遵循了Zara模式：在美輪美奐的高端店面里出售時髦、做工得體，但價格低廉的產品。Zara的價格跟Gap相差不大：外 套200美元，毛衣70美元，T恤30美元。
Inditex公司現在每年生產服裝8.4億件，在85個國家和地區擁有約5900家門店，不過這個數字一直在不斷變化中，因為最近幾年 來，Inditex每年新增門店500家，平均每天新開門店一家以上。現在它在歐洲大約有4400家門店，僅西班牙就有差不多2000家。Inditex 的主要競爭對手們被它遠遠甩在了後面。Topshop所屬的阿卡迪亞集團(Arcadia Group)在全世界擁有門店約3000，瑞典的H&M約有2500家（包括那種較小的店面），西班牙的Mango有2400家。
在Inditex總部的一間會議室里，埃切維里亞為我做了一個有關該公司的多媒體演示。Inditex在各國的門店數量在屏幕上彈出——中國289 家，美國45家。當時是7月下旬，現在Inditex在中國的門店數量已經增加到了350家，在美國則新增了一家。Inditex的擴張步伐就像季節更替 一樣不可阻擋，但它能歷經擴張而不倒嗎？
“當我們進入一個市場時，人們紛紛詢問：‘你們會開多少家門店？’”他說：“老實說，我不知道。這取決於顧客，取決於需求有多旺盛，我們必須跟顧客交流，從他們那裡了解情況。不是我們跟顧客說‘一定要買這個’，這種話是由顧客自己來說。”
Inditex的創業故事開始於1963年，奧爾特加是一個鐵路工人的兒子，那年他開始在拉科魯尼亞生產家居長袍。1975年時，他在城裡開了一家門店，取名為Zorba，這個名字來源於1964年的電影《希臘人佐巴》 (Zorba the Greek)。
埃切維里亞說：“我倒不覺得他們是想創造歷史，他們只不過覺得Zorba是個好名字。但當時有一間酒吧也叫這個名字，相距只有兩個街區遠，酒吧老闆 過來說‘兩家店都叫Zorba會讓人搞混的’。酒吧已經給招牌上的字母做好模子了，所以他們只好重新想名字，就這樣改叫了Zara。”Inditex控股 公司創立於1985年。
奧爾特加希望在拉科魯尼亞繼續開展制衣業務，所以從一開始，他的商業模式就不同於常規做法。西方傳統的成衣公司會把設計稿發送到中國和印度等國家的代工廠，這些國家的人工成本比較便宜。生產好的衣服每年春天和秋天運回西方，存放在門店裡，小規模的發貨則是全年進行。
但是在Inditex公司，比如說，它的一個品牌設計了一個秋季系列，然後每個款式只會發三、四件連衣裙、或襯衫、或夾克到一家門店。庫存餘貨非常少，超小號或中號基本不會剩下。但如果顧客有需要，門店經理可以申請多發貨。他們還會記錄顧客的反應，看看他們買了什麼，沒買什麼，以及他們跟銷售員說了 什麼，比如“我喜歡這個挖領”或“我討厭腳踝部位有拉鏈”。Inditex公司說，他們的銷售人員受過培訓，知道如何從顧客那裡收集這類評語。每一天，門 店經理都把這些信息彙報給總部，總部再把它們發送到一個龐大的內部設計團隊那裡，然後設計師們快速開發出新的設計，並把設計發送給工廠，製作出衣服。
Inditex一半以上的產品都是在它自己的工廠里，或者鄰近總部的工廠里生產的，後者是指歐洲和北非的工廠。Inditex在西班牙有自己的工廠，而且把生產外包給葡萄牙、摩洛哥和土耳其的工廠——這些地方的人工成本通常比較高。其餘的衣服則在中國、孟加拉國、越南和巴西等國生產。但是，最新潮 的產品放在離家最近的地方生產，使得整個生產過程從頭到尾只需三個星期。因此，更大的靈活性——沒有額外的庫存——和更快的周轉速度，彌補了較高的人工成 本。
這就意味着，如果在倫敦、東京和聖保羅的Inditex門店裡，顧客們對亮片深紅色熱褲反響熱烈，該公司就會製作更多的這種熱褲，或者是對亮片和深紅色稍微加以變化，在三個星期內送達門店。Inditex 希望保持門店產品的新鮮度，其門店向顧客做出的一個承諾就是，你在這裡買到的產品幾乎總是獨一無 二的。即使是以“快時尚”的標準來說，Inditex產品在供應鏈中移動的速度也快得驚人。數千家Inditex門店每家每周都會接收兩次新貨。
馬蘇德·戈爾蘇克哈(Masoud Golsorkhi)是倫敦文化時尚雜誌《Tank》的編輯，他說，Inditex公司已經通過這種方式完全改變了人們的消費行為。
“如果你10月份去古琦(Gucci)或香奈兒(Chanel)專賣店，你知道那些衣服很可能明年2月還在那裡，”他說，“但當你去Zara門店 時，你知道，如果你不當場就買下它的話，那麼在11天之內，那裡的衣服就完全換成新的了。一款衣服你要麼現在就買，要麼再也買不到。由於它的價格如此之 低，你往往會選擇現在就買。”
Inditex的成功和廣告無關，因為該公司不做廣告。它甚至沒有專門的營銷部門，而且它也不像競爭對手那樣，跟時裝設計師斯黛拉·麥卡特尼 (Stella McCartney)、卡爾·拉格菲爾德(Karl Lagerfeld)、馬丁·馬吉拉(Martin Margiela)和瑪尼(Marni)合作，開展華麗的宣傳活動。Zara的設計師完全是匿名的；有些人也許會說，這是因為他們並非設計師，而是效仿 者。
Inditex的營銷活動完全側重在門店上，該公司在門店的美感、歷史蘊意以及位置上投入了巨額資金。
“商業街確實是根據品牌價值來劃分地段的，”戈爾蘇克哈說，他也是一位時尚品牌顧問，“普拉達(Prada)希望把專賣店設在古琦旁邊，古琦也希望 跟普拉達比鄰而居，奢侈品牌的零售策略之一就是跟Zara這樣的品牌保持盡量遠的距離。而Zara的策略則是儘可能地靠近它們。”
例如在伊斯坦布爾，我居住的地方，你可以在車水馬龍的時尚地帶悌什維基葉街看到Zara、Uterqüe和Massimo Dutti，它們跟卡地亞(Cartier)、愛馬仕(Hermès)和香奈兒僅一街之隔。而在尋找高價值物業方面，Inditex的大手筆遠不止這一 點。2003年，Inditex在薩拉曼卡的一座18世紀修道院——聖安東尼奧皇家修道院，以及埃爾切（也在西班牙）一處歷史悠久的電影院里分別開設了 Zara門店。Inditex喜歡不同尋常的建築。該公司表示，去年它斥資3.24億美元在紐約第五大道666號置業，這座聞名遐邇的建築是曼哈頓有史以 來售價最高的物業。
“在紐約，他們購買了《紐約時報》的一整版，登出Zara開業的消息，”埃切維里亞說，“但那不是一個廣告，而是一個公告；它講的是信息。Inditex沒有在公告中談及自己，而是等顧客去談論它。Zara不會說自己有多棒，如果它真的實至名歸，顧客就會說它有多棒。”
在過去的五年中，Inditex公司的年銷售額從94億歐元增長至138億歐元，年利潤上升到差不多20億歐元，員工人數也從2007年的8萬左右 增長到2011年到11萬名。簡而言之，雖然西班牙至今仍在經受房地產和債務危機（繼全球金融危機之後）的煎熬，Inditex公司卻在蓬勃發展。埃切維 里亞說，這是因為Inditex的生產永遠是由顧客來決定 ——而不是相反。該公司生產的每一件衣服，從某種程度上說，都是應顧客要求生產的。這種如此貼合顧客需要的商業模式不受金融危機周期的影響。
最近幾年，快時尚也變得更加入時，甚至像凱特·米德爾頓(Kate Middleton)這樣的名人也被拍到過身着Zara衣服的照片。“這是零售市場的整體發展方向——而不僅僅是Zara。”倫敦諮詢公司Planet Retail高級分析師伊莎貝爾·卡維爾(Isabel Cavill)說，“花上50英鎊，買一件看起來像500英鎊的東西，這是有點值得驕傲的事情。”如果有人恭維你的衣服很好，你可以自豪地吹噓說你幾乎沒 有花錢。
H&M和Mango正在加快步伐，試圖趕上Zara的節奏。但是“Inditex效應”並不局限在快速更迭的廉價時裝上。它已經迫使人們以 不同的方式消費服裝，或者說是一種啟發——取決於你站在什麼角度去看。在Zara門店裡，人們的購買行為都是衝動型的。他們不再為櫥窗里華麗的皮外套存錢 了。你買衣服不是因為你喜歡它們，而是因為這些熱褲只要50美元，星期天兩個人在星期天吃頓早午餐也會花這麼多錢——而且可能會在短短几天之內，你就再也 買不到它了。這種消費方式已經轉變了購物者的心態，現在他們期望更高端的品牌也可以提供這種最新潮的時尚性和多樣性。
“一年兩度的時尚周期已經持續了一個世紀之久，而Inditex打破了這個周期，”戈爾蘇克哈說：“現在，幾乎一半的高端時裝公司”——比如普拉達和路易威登(Louis Vuitton)——“每年推出四到六個系列，而不再是兩個，這絕對是因為Zara。”
Inditex旗下品牌的時尚存在周期之短，令人頭暈目眩，在這個周期里，最新潮流似乎在一個女人接受它之後幾小時內就會枯萎。陪我參觀 Inditex工作場所的公關部員工——她希望我不要透露她的姓名，大概是在遵循Inditex的低調原則——穿着一條面料有光澤、踝關節處有拉鏈的黑色 褲子，一件寬鬆的黃色上衣，以及一件後背採用倒V剪裁的黑色小西裝，看上去犀利而閃亮，就像是一把小折刀。而我自己，則穿着一條至少有六年歷史的連衣裙， 這基本上相當於我身着19世紀50年代的蓬蓬裙開始了快時尚之旅。
Zara總部是一個飛機庫般巨大的開放空間，中間一行桌子坐着區域銷售經理，他們兩側是設計師。經理們打電話到中國或智利，了解產品的銷售情況，然後跟設計師開會，判斷是否出現了某種潮流。採用這種方法，Inditex 公司掌握了全球時尚的脈搏。“經理們會說：‘我那裡的顧客想要紅色褲子，’如果伊 斯坦布爾、紐約和東京也出現了相同的需求，就意味着這是一個全球性的潮流，因此他們就明白該產生更多的紅色褲子了。”這名公關部員工說。
我對她說，看到在土耳其的潮流跟紐約的不一樣肯定會很有趣。我以為不同的地方會有不同的品味，至少在時尚方面是如此，但這個想法是錯誤的。
“實際上，紐約顧客和伊斯坦布爾顧客在時尚品味方面差不了多少，”她說，“差異確實存在，比如巴西女孩喜歡更加絢麗的色彩，而巴黎女孩購買黑色衣服更多，但總的來說，如果你發現一個時尚潮流，它會是全球性的。”
此前，埃切維里亞告訴過我，潮流更多地是按街區而不是按國家劃分的。例如，紐約市中心第五大道商店的潮流“跟東京銀座的商店更相似，都是高端消費區 和旅遊景點，”他說， “紐約蘇荷商業區和東京澀谷區的潮流更接近，都非常時髦，受年輕人歡迎。布魯克林現在是一個非常新潮的購物去處，而市中心——現在沒有哪個紐約本地人會去 第五大道購物了。”他的意思是，五大道購物的顧客是來自郊區的遊客。
我記起不久之前，我從布魯克林回到我居住的伊斯坦布爾時尚街區，發現很多土耳其人也戴着巨大的圍巾，在脖子上繞了八圈。時尚潮流在全球傳播的速度之快讓我感到驚訝，因為我沒看到有很多土耳其人在閱讀時尚雜誌，但告訴我們應該怎麼穿着的不只是雜誌，還有像奧爾特加這樣的人，或者，更準確地說，是我們通 過他的Inditex門店以及其他類似渠道告訴了彼此。
在這次快時尚之旅中，我還參觀了Zara和Zara Home總部里的模擬門店，那裡擺放着即將在全球推出秋裝系列。
秋裝系列中出現了大量黃銅色鉚釘、迷彩、骷髏頭圖案、白色蕾絲襯衫和動物圖案印花。這位公關部員工說，它們“從上一季開始就很流行，而且會持續一段 時間，但到聖誕節就會結束”。有些潮流可以持續半年時間，但有些只有一個月壽命。“他們曾以為動物圖案到夏天就不會再流行了，但它卻持續了下來，”她說， “在本季開始時，熒光色流行起來，成了4月和5月的一股潮流，十分暢銷，但它也就只流行了那麼一陣子。”
在帶我參觀Zara Home時，這位公關部職員說，它的經營方式跟服裝店是一樣的。（上個月，該公司在美國推出了Zarahome.com以 及更高端的服飾品牌Massimo Dutti。）我不太相信人們會像對待迷你裙一樣，扔掉舊的餐具和地毯再買新的。但她向我保證說現實情況就是這樣，特別是當這種做法很時髦的時候。（我注 意到Zara Home也採用了骷髏頭圖案。）然後我們去參觀童裝品牌Zara Kids。我突然覺得，這些鋪天蓋地的便宜服裝可能會結束嬰兒衣服“大孩子傳給小孩子”的習俗。當你只花25美元就可以買到新的（而且入時的）嬰兒衣服 時，為什麼還要去對付別人留下的舊衣服上的污漬呢？
“童裝的趨勢跟成人服裝是一樣的，”這位公關部職員說。
我看着一件夾克。“我猜，這種香奈兒風格的、四四方方的設計，在所有年齡層都很潮。”
她點點頭。
“也給小孩子穿骷髏頭圖案，哈？”
Inditex公司否認它抄襲了其他設計師的設計。然而，在去年3月《紐約時報》上，亞歷山德拉·雅各布斯(Alexandra Jacobs)描述了她去紐約第五大道Zara新門店的經歷，說那裡的衣服讓她想起普拉達、王大仁(Alexander Wang)、巴爾曼(Balmain)和其他很多高端品牌。克里斯提·魯布托(Christian Louboutin)曾把Inditex告上法庭，指控它銷售該公司標誌性的紅底鞋，但最終卻敗訴了，主要是因為Inditex小心翼翼地修改了設計，剛好足以規避版權法。
“對於奢侈品牌來說，他們是仿造者，就好像是從時尚界軀幹吸食營養的蘑菇，”戈爾蘇克哈說，“我自己也曾有過相同的想法，但現在我不再那麼想了，因為我知道，時裝公司也互相抄襲。最終，沒有哪個品牌是原創的。”
H&M也經常跟風最新潮流，生產銷售仿製品。但就算是這樣，H&M也和著名時裝設計師攜手推出了一些原創系列。Inditex認為自己沒有必要這樣做。
哥倫比亞大學商學院教授尼爾森·弗萊曼(Nelson Fraiman)曾研究過Inditex模式，他說：“Inditex在流程創新方面做得非常好，在產品創新方面就不怎麼樣了。但是，中國也沒有哪家公司在產品創新上做得非常好，不過他們在流程方面卻非常高明。我想你應該為流程創新鼓鼓掌。”
但是，擴張也給Zara的流程帶來了威脅，因為他們需要在遠離歐洲工廠和物流中心的地方開設門店。埃切維里亞說，Zara在選擇開設門店的城市時非 常小心。還記得前面提到的幻燈片演示嗎？它顯示在美國只有45家Zara門店，而在其他國家有卻有數百家之多，這是有原因的：國外品牌在美國一敗塗地的歷 史相當悠久。
“美國是歐洲零售商的墓園，”馬德里IESE商學院市場營銷學教授何塞·路易斯·雷諾(José Luis Nueno)說：“每一個歐洲品牌在美國的業務都開展得不順利。羅蘭愛思(Laura Ashley)已經關門歇業，就連貝納通(Benetton)也在走下坡路。美國市場非常複雜，因為你需要把門店開設在偏遠的購物中心裡。時尚人群居住在東海岸和西海岸，其他人則在Gap專賣店、沃爾瑪和T. J. Maxx購買衣物。如果你真的想在美國發展，你就得開300家門店，而且為了經營下去，這些門店必須投入全副精力。”
另外，尺碼也是一個棘手的問題。
“你想在美國擴張嗎？”弗萊曼問，“在我看來，Zara是一家歐洲商店，具有歐洲風格；它處於非常前沿的時尚地帶。但在美國會遇到怎樣的問題呢？這些衣服不適合美國人的體型。那麼為什麼還要在美國發展呢？那樣他們就必須生產較大尺寸的衣服，這會讓生產過程變得複雜得多。”
然而，在中國的擴張會讓生產過程變得更加複雜，而且還需要大筆投資。該公司計劃在今年開設400多家門店。“一周只開三家店也已經是非常激進的 了，”弗萊曼說，“拉科魯尼亞工廠的快速應對能力是有限的。你開的店越來越多，及時響應的靈活性就會下降。Inditex 一旦在中國大舉推進，他們就必須在中國複製整個模式——響應顧客的流程、快速運作的設計團隊，物流平台。不過，弗萊曼說Inditex擴張得越大，它就對質量和效率的控制就會越差。
但是，亞洲仍然是Inditex擴張計劃的中心，而且，10億中國人以“快時尚”速度消費衣服的前景，也讓對這種模式持懷疑態度的人感到擔心。伊麗 莎白·克萊因(Elizabeth Cline)在《過度着裝：平價時尚的高昂代價》(Overdressed: The Shockingly High Cost of Cheap Fashion)中寫道，美國人每年購買200億件服裝，平均每人64件。如果中國人以同樣的速度消費服裝，每年的需求量就會達到800多億件。戈爾蘇克 哈說，快時尚並沒有改變的生產時裝所需的勞動力數量和生產過程中產生的浪費。新款熒光超短裙可能只花40美元就可以買到，但孟加拉工人仍然拿着很低的工資 在惡劣的環境下製作它們。Inditex公司說，它跟工會和其他組織合作，試圖打造“最尊重人的供應鏈”，而且每年都對所有合作夥伴進行稽核，但就像很多外包生產環節的大牌時裝公司一樣，它也收到了一些和代工廠工作條件有關的投訴。
“現實情況是：T恤就是T恤，”戈爾蘇克哈說，“不管你買它是花了200英鎊還是1英鎊，它給地球帶來的成本是一樣的，造成的損害是相同的。生產一 件T恤要使用700加侖的水，產生數加侖化學廢物，消耗大量人類勞動。但是，之前我們一年只需要3件T恤，現在卻變成了30件。有時候衣服的價格實在便 宜，清洗它們還不如扔掉另買新的。這種狀況肯定不對。”
長期來看，這種狀況可能也對公司沒有好處。
“到最後，支撐‘快時尚’的資源就沒有了，所以在我看來，這是一種非常脆弱的商業模式，”倫敦時裝學院可持續時裝中心的商業和研究管理者亞歷克斯· 麥金托什(Alex McIntosh)說， “生產成本也會上漲，讓他們無法再維持這種模式。以價值為導向的公司沒有利潤來緩衝額外的成本，那時他們就需要說服顧客重新花更多的錢來購買衣服。”
我這次參觀的最後一個地方，是Inditex的一間工廠。據說這裡大約有100名工人；巨大的機器設備擔負了大量生產工作。數百件亮紅色的中長款大衣掛滿了廠房，差不多準備好出貨了。一行女工站在熨衣板前，熨平這些大衣的羊毛混紡面料，尋找瑕疵，並給衣服裝上防盜夾。這位公關部職員着重提到了最後一 條，因為Inditex公司發現，如果讓門店員工來裝防盜夾，這些新潮的紅色大衣就需要花上額外幾個小時的時間，才能從加利西亞進入你的衣櫃，這是 Inditex不能容忍的。
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