無印良品（むじるしりょうひん） 日本：無印良品 台灣：MUJI無印良品 無印良品（MUJI） Muji (Japanese design firm)
良品計劃株式會社社長松井忠三─親臨現場，必能揪出問題 | |||
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| ‧天下 2008/04/30 | |||
 喜歡逛無印店面的松井，當年出任社長之際，發現再不處理這個問題，無印將走不到未來。於是一把火就把所有存貨燒光。損失了三十八億日圓（約十一億台幣）的服裝成本之後，從新開始。 | |||
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【文／莊素玉；攝影／楊煥世】
東京都東池袋四丁目無印良品總部，正式的公司名稱是良品計劃株式會社。安靜地以一貫素雅的禪風接待大廳，迎接著外來的訪客。
近六十歲的社長松井忠三，談吐舉止就有如無印良品般的優雅沈靜。
松井大學念體育系，可是從年輕就進入西友集團（無印良品獨立前的母公司）人事部門任職多年。他在西元二○○一年無印良品營運最辛苦的那一年接掌良品社長。
那一年的無印良品才度過了八、九年的好光景後，由於同樣是訴求低價位、天然素材的強大競爭者出現而自亂步調，做了許多原先無印良品不會設計生產的有鮮豔顏色的服裝商品，導致賣不出去的衣服堆滿倉庫與商店。
喜歡逛無印店面的松井，當年出任社長之際，發現再不處理這個問題，無印將走不到未來。於是一把火就把所有存貨燒光。損失了三十八億日圓（約十一億台幣）的服裝成本之後，從新開始。
他開始展開無印良品的復活之道。如今無印良品去年三月（日本是三月會計制：二○○七日本三月等於二○○六年的銷售） 結算的年營收達一三九三億日圓（約四百億台幣），由二○○一年的谷底截至二○○七年三月決算營收成長了一○○％，資產淨值報酬率達一五％，史上最高。
海外店鋪更是遠征英國、法國、義大利、愛爾蘭、德國、義大利、瑞典、挪威、西班牙、香港、新加坡、韓國、台灣、泰國等地。他如何能在既堅持無印原先禪的精神與設計的原點，又可以廣納世界的設計人才，走出無印的一條新路？
(以下為訪談整理稿)
問：你到台灣常常一天逛遍所有的商店？現在日本好像很流行現場主義的管理？
答：是的，到現場去很重要。我很努力地常常要去巡視商店。我必須到現場去看，看是否有什麼東西需要修改的。
商品、販賣的方法、陳列方式、社員的教育，有很多現象會在現場發生，全部要清清楚楚地修正。每次去現場看，都是有主題意識地去看。譬如最近我的主題是春天搬家的主題。每年的春天，正是日本社會新鮮人剛開始上班的季節，也是一般上班族開始調動工作地點或是換工作的季節。
為了這些要移動的人所需要的冰箱、沙發、床以及家用品，店裡就要用各種現場海報及陳設佈置，讓社會新鮮人或轉換工作地點的上班族，來店裡可以很快地找到他們搬家所需要的東西。同時也要看看這些商品的進出流量狀況。
其次，我也要看商品在商店中所陳設的量。這些全部都要看。
第二眼，我要看後面的倉庫。倉庫要用顏色來區分管理，很快就可以理解倉庫裡的陳列。我要了解倉庫是否有很清楚地分類與管理。有整理的倉庫，很快就可以取出商品到店裡去。
同時我也要看看是否有缺貨。我們基本上不希望缺貨，有沒有缺貨，也可以用看的，從賣場的架上有沒有商品可以來判斷。如果有很多的商品在架上，也是有問題。但也可以看出有沒有缺貨。我每次很快地到店裡去走走，在那裡，如果缺貨很多，一定是有原因的。
有時候商店架上缺貨，可是倉庫裡卻有貨，這表示公司的運作系統與流程出了問題。所以這時候必須要重新調整公司的運作狀態，必須要去了解企業是否運作順利，所以到商店現場去，一定可以看到許多展現出來的問題徵兆。
譬如說，台灣比日本提早暖和，春天、夏天都比日本提早到來。所以必須配合當地的氣候，提早擺設適合季節的商品。如果採取跟日本一樣的季節商品送到台灣或韓國，韓國因為還太冷，有些季節商品也賣不掉。
沒有決心，沒有未來
問：二○○一年時，你在擔任無印良品社長初期時，做了一個重大決策，就是燒掉所有的庫存品？為什麼下了這麼大的決心？
答：二○○一年當時，無印良品的營收滑落。當時，我剛成為社長，很多衣物賣不掉，存貨增加許多。當時倉庫約有一百億日圓（約二十九億台幣）的商品，其中有 五十五億日圓（約十六億台幣）是賣不掉的過期衣服商品，大半是兩年、三年前的衣料品存貨。當年我來到商店現場來回巡視。剛好隔年西元二○○二年春天時開始 更換新商品。我去店裡面發現在打折拍賣。當時商店看起來很髒，顧客也不想來店裡買中古商品。我看這樣下去，也不可能把存貨全部賣掉。所以必須一下子就要讓 這些庫存消失無蹤。
即使要送給人，也沒有人可以收這麼多的庫存衣服。所以在新瀉縣的倉庫，存貨堆積如山。當下我決定就把存貨運到山上，一把火就把它燒了。不這 樣做，新商品無法在賣場展示，顧客也都不來買了。也就是把三十八億日圓（約十一億台幣）成本，九十億日圓（約二十六億台幣）左右的商品一下子就把它燒了。 如果一直抱著這些存貨，根本就不能做生意。
問：你的決心很強？
答：與其說是決心強，不如反過來說，不這樣做，就完全沒有未來。
雖然因為燒掉存貨，產生很大赤字，但是存貨的問題不處理又不行，一定要把它變成零。 問：在那之後，你如何使無印良品復活？
答：在這樣的狀態下，營收及利益都會掉下來。首先必須要使無印良品三個強項（使無印有理由便宜的三個強項）都要更加強化。
第一個問題是，無印良品這樣的品牌的做法、概念都必須變更。第二個問題是展店的方式也必須變更。第三點是販賣的方式也必須變更。初期的無印良品是簡樸、產品機能強、也很便宜、自然的概念。但是在日本有其他的後起商店賣得比你便宜。
所以首先要從三個商品概念──素材、生產、包裝上來強化。
於是我開始要一直提高消費者對無印良品的偏好度。無印良品除了原先就具備的產品特色──高品質、簡潔基本的機能、合理價格、自然素材之外，更要做到豐富的低成本，聰明的低價格。
譬如說，無印的椅子講求簡潔的設計之外，更要追求機能、強度以及座椅的舒適度。也就是說，成本雖低、價格雖低、設計也很簡潔，但是一個椅子該講求的機能，我們也很追求，也就是它所兼顧的椅子的內容也很豐富。總而言之，產品的概念必須要變更。
想法改變，接下來的許多做法都會跟著改變。
問：為何無印良品每年都有年度主題？
答：我們二○○三年對外展示主題宣傳海報。頭一年是以蒙古為海報主題概念。無印良品所印出的蒙古海報，整個蒙古當地的空間空蕩到可以看到地平線，一望無垠。
這意味著，無印也宛如是一個什麼都沒有的空間。在這樣的空間內，可以讓消費者抱著自己的的想法，將無印的產品擺進去，也不會對所生活的空間造成什麼視覺干擾。也就是說無印是一個可以讓消費者自由發想的品牌，而不是這個品牌一定要給消費者什麼思想。
二○○三年開始到現在，無印只是「有理由的便宜」的產品概念還不夠。由這裡開始，要一點點地改變。
為什麼要改變，因為顧客改變了。我們做的商品，比百貨公司同品質的商品，便宜三成。但是在這個世界當中，同樣的做法很容易被競爭者追上。譬如說，有的品牌可以做出跟百貨公司同樣品質的商品，並且以一半以下的成本製作。無印是無法跟它競爭的。
所以我們要來看無印的顧客究竟要追求什麼？不是只是追求便宜的，也追求品質好的、價格合理的、高質感的、使用的品質也是很好的，可以跟自己的價值觀很吻合的商品。
無印不是要滿足所有的顧客。譬如說喜歡紅色、黃色等華麗原色的人可能就不是無印的顧客。譬如說不管外在的衣服有多豔麗，無印的內衣一律採取不給人帶來困擾的白、膚色或黑色。無印的產品就是盡量不給人帶來礙眼的觀瞻。這是無印的哲學。
無印的哲學根本就是「生活」。從古到今，留存下來的大事就是生活或文化。這種生活文化的普遍性就是無印的一個根本骨幹，譬如說很努力工作的生活文化，如在 做料理的女性的手，在織布的女性的手，也是今年無印的年度海報主題。在做普通的工作的手是很美的，無印也一直強調要能抓住優良商品的品質。
展店、出貨都要小心
除了強調設計之外，我們對於要銷售出去的商品也很謹慎。
透過網際網路或電話，我們會收集顧客的期望與抱怨。我們會針對顧客的抱怨，重新修正產品。譬如說化妝包，我們設計得很簡單、以及採用容易使用的素材，但是內袋裡的分隔與配置也很重要。此外，也透過網際網路，製作出這個世界上沒有的商品。
我們設計出來的椅子、枕頭、沙發等，譬如說，分別做出六種類型，透過網路，讓顧客投票。如果有三百個人說他們會買，他們就會買。所以真的賣 得很好。這就是從顧客的需求當中，所孕育而生的商品。此外，我們開店的方式也會改變。必須去找出能夠狂賣的要因。譬如必須將商圈內的人口密度、所得指數全 部轉化為點數，冷靜估算，才決定是否展店。
【天下雜誌395期 我不想上學，訂閱天下雜誌知識庫】 |
2008年5月26日 星期一
無印良品MUJI
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