張忠謀指出，這是人才培育計劃。他09年回任執行長時，就給自己一個時間表，要在3到5年內，交下CEO的擔子。
上週五，台積電董事長張忠謀突然召開臨時董事會，宣布他在「執行長」這個位子上，第二次的交棒計劃。這次，他沒指定一個人，反而是從研發、營運、業務各選一人，共3人(蔣尚義、劉德音、魏哲家)擔任「共同營運長」，未來，再選其一或二，接任執行長。
董事們聽到，都吃了一驚，「幾個外國人都愣住了，」一位董事描述現場。
張忠謀指出，這是人才培育計劃。他09年回任執行長時，就給自己一個時間表，要在3到5年內，交下CEO的擔子。
為 什麼是現在？為什麼是5年？他在接受《天下》專訪時說：「that's all I want to give to this company（這是我想付出給這公司的時間）。老實說，我在2005年就想慢慢退出，和公司「漸行漸遠」。可是2009年的時候，我覺得我還是回來，我 應該做一次最後的吶喊，這是我自傳下冊的章節名稱。」
他表示還有其他興趣，例如寫自傳下冊。現在的閱讀時間，也不如之前不當CEO時，現在也幾乎不打橋牌，旅遊更不用講，那些都是他在人生中都還想做的。
張忠謀認為接班人，第一，不僅專業的知識、經驗，而是在這公司裡、這圈子裡領導的力量。CEO跟COO（營運長）最大的差別，就是擬定策略，CEO是要做整個公司的策略，不是各功能有不同的策略。一個公司只能有一個策略。這3個人要培養這樣的能力。
當然這3人還要有信任，更要忠誠，這是人際關係的事情。另外，有的人比較敢跟boss（老闆）講話，張忠謀認為這種特質也很重要。
他 說：「我要選能夠跟我密切相處的人來做co-COO（共同營運長），能和我朝夕相處得很好。比方我接到一封e-mail或接到一通電話，要找他們，他們有 兩位在四樓，蔣尚義走路還要十分鐘。很多事情面對面講，是好得多。怕走過去他們不在，我還得先打電話。因此，我有open door policy（不關門政策）。除非你有私人談話，我不要看到你一個人在裡頭，門關著，我不喜歡。我寫了一張open door policy，三人綁在一起，每個人都要遵守。我們這幾個人，是可以隨時溝通，即使他們正在跟客戶講話，我要跟他講話，他也得先出來跟我講話。」
過去常常會有一個情形，蔣尚義負責研發，劉德音負責營運，如果有事需要討論，劉德音可能會遇到蔣尚義再講，就會擱下來了。現在他就會馬上去講。培養 第二層的經理人須更獨立，如果事事問co-COO，就太多了，就不是oversight（督導）。不只是反應變快，可以做的事會更多一點。以前都要上面交 代下去，張忠謀希望CEO下面那一層，二十多位主管能更主動。
【接班三位一體，損益、市佔率都是衡量指標】
張忠謀表示接班人的衡量指標包括損益、市佔率。他說：「更重要的是，我們有量化指標，也有科技的策略規劃，他們能不能達成。再來，就是顧客滿意度調查，經過第三方顧問公司告訴我們，這三位是不是提供很好的服務。股價也是一個指標。」
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by Ken Favaro, with Kasturi Rangan and
Evan Hirsh
What is a business strategy? In the first installment of a new monthly s+b column, Booz & Company senior partner Ken Favaro shows why strategy is different from vision, mission, goals, priorities, and plans.
Click here to read the full article.我20年前在DuPONT公司 它門的organizational effectiveness 也做類似的區分
不過 我以為這是某特定公司內部用語系統的一致/完備/落實之問題
三月初，張忠謀宣布，台積電多了三個共同營運長。突如其來的接班計劃，正顯現全球企業共通的交棒危機，迫在眉睫。台灣30大企業集團，高達6成接班不明。《天下》專訪張忠謀，看他如何因應台積電的交班危機。企業資優生的創新交棒模式，帶給台灣什麼啟示？
三月二日，台積電董事長張忠謀突然召開臨時董事會，宣布他在「執行長」這個位子上，第二次的交棒計劃。
離上次重新回鍋，同時兼任董事長、執行長，兩年九個月。
這次，他沒指定一個人，反而是從研發、營運、業務各選一人，擔任「共同營運長」，讓每人輪調負責不同任務，培養他們多元的能力。未來，再選其一或二，接任執行長。
董事們聽到，都吃了一驚，「幾個外國人都愣住了，」一位董事描述現場。
但張忠謀指出，這是人才培育計劃。他○九年回任執行長時，就給自己一個時間表，要在三到五年內，交下CEO的擔子。
「我手中有兩個棒子，」三月五日記者會一開場，他解釋自己的交棒計劃時說，「一個棒子是董事長，一個棒子是執行長。董事長的棒子我不會交，我會一直做下去，」他斬釘截鐵地說。而且他堅持，這個階段性交棒的做法，「是我的創新。」
如何知道這個創新會成功？「因為我知道這個公司，我知道這個產業，我知道這些人，我知道這個想法會成，這個辦法會有效。」
同天，他接受《天下》專訪，談他交棒的創新模式：
問：為什麼是現在？你給自己三到五年的任期，要有比較好的交棒計劃，有什麼特別原因？
答：為什麼是五年，that's all I want to give to this company（這是我想付出給這公司的時間）。
老實說，我在二○○五年就想慢慢退出，和公司「漸行漸遠」。可是二○○九年的時候，我覺得我還是回來，我應該做一次最後的吶喊，這是我自傳下冊的章節名稱。
我那時已經是七十八歲了，再回來做CEO，做最後的吶喊，也想好了，是五年。
我還有其他興趣，例如寫自傳下冊。我現在閱讀時間，也不如我不當CEO時，我現在也幾乎不打橋牌，旅遊更不用講，那些都是我在人生中都還想做的。
問：為什麼是這三位？記得去年《天下》寫台積電五大將時，你認為台積電還有更多強將，但為什麼是他們三位？在你心目中，接班人應該具備哪些條件？
答：真正的回答是很複雜的。第一，他們不只是工程的專業，而是在各功能中領導的力量。不只是專業的知識、經驗，而是在這公司裡、這圈子裡領導的力量。
要做到CEO，跟COO（營運長）最大的差別，就是擬定策略，是要為整個公司的策略，不是各功能有不同的策略。一個公司只能有一個策略。這三個人要培養這樣的能力。
為什麼是這三個人？這三個人有這樣的潛力，潛力比別人好一點。我幾乎是把他們三個人綁在一起，他們三個人要為整個公司，而不是一個功能，來做策略規劃。
當然，他們三個人一定要跟董事長有相當好的關係，信任，更要忠誠，因為，這都還是人際關係的事情。
另外，有的人是比較敢跟boss（老闆）講話，我認為這種特質也是很重要的。我要選能夠跟我密切相處的人來做co-COO（共同營運長），能和我朝夕相處得很好。
問：綁在一起，甚至在一個辦公室上班，如何運作？
答：比方我現在要找他們，像這樣的事每天都會發生：我接到一封e-mail或接到一通電話，要找他們，他們有兩位在四樓，蔣尚義走路還要十分鐘。
很多事情面對面講，是好得多。
很多時候，我想要跟不只一個人講，有時候也想要跟Lora（財務長何麗梅）或Dick（法務長杜東佑）講，我也得走二、三十步。怕走過去他們不在，我還得先打電話。
因此，我有open door policy（不關門政策）。除非你有私人談話，我不要看到你一個人在裡頭，門關著，我不喜歡。
我寫了一張open door policy。三人綁在一起，每個人都要遵守open door policy。
我們這幾個人，是可以隨時溝通（immediate access），即使他們正在跟客戶講話，我要跟他講話，他也得先出來跟我講話。
問：是希望可以反應更快？
答：反應更快，工作更緊密。
過去常常會有一個情形，蔣爸（蔣尚義）負責研發，劉德音負責營運，如果有事需要討論，劉德音可能會遇到蔣爸再講，就會擱下來了。現在他就會馬上去講。
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