聯合報系的轉型(王文杉)

媒體圈針對UDN新聞台因財務關係，即將在年底前結束的新聞傳得沸沸揚揚。不過，據傳聯合報系董事長王文杉先前在本(十)月份的報系內部刊物中所發表的長文中，只迂迴指出經營階層會「歸零思考」，看不出具體關掉UDN TV的蛛絲馬跡。

另外，根據王文杉在這份聯合報系的內部刊物中表示，今(2015)年對該報系是相當關鍵的一年，因為報紙營收將跌破總營收的百分之五十，這是聯合報系創辦64年來第一次發生的事，雖然，報系總營收是仍舊維持成長的。

不過，這也凸顯了媒體這個行業的重要巨變：當媒體不再賣報紙，而是以發展週邊事業，甚至依賴業外收入，那媒體事業可能就需要重新被定義了。

當然，王文杉也承認，聯合報系曾經連續三年營收下滑16~25%，曾經經歷過報系經營最慘淡的一段煎熬時期，所以，這幾年出現的新一波網路產業的快速變化，王文杉就認為該報系的因應步伐似乎太慢了。特別是今年上半年的消費者使用行為和市場的變化，遠比他們所想像的更大、更快。

王文杉還說，當多數人取得新聞的內容來源都已經是行動載具、是社群；客戶的行銷需求也早已不能被報紙廣告甚至網站滿足，「我們的工作KPI還能停留在報紙影響力和網站流量上嗎？」他認為，聯合報系將會進行一波「躍進工程」（project leap forward），尋找出兼具「獲利性(viable)」和「永續性(sustainable)」的經營模式。

以下是傳聞王文杉寫給聯合報系同仁的一封信：

各位同仁：

也許不少人已經知道了，最近，我開始住進汐止總部的辦公室。

至少到今年底之前，每個星期我會來住個一、兩天。白天在這裡辦公，晚上也睡在這裡，我想和大家一起更緊密的生活與工作，迎接挑戰。

這是進入報系工作23年來第一次正式「住進」辦公室。過去雖然曾經有多次在報社過夜沒回家的經歷，但那些經驗多半是因為要處理緊急事件，像1999年的921大地震和2001年的917納莉風災等。

這次住進報社，是希望把過去幾年來，我們一直在努力的轉型工作更徹底的推動。

2000年前後，有線電視和網路興起，造成媒體產業轉型，閱報人口大幅下降，廣告營收鉅額流向電視台。我們也曾經歷過連續三年的報紙營收「懸崖式」下滑慘狀，每年下降幅度高達16%甚至25%。

當時，我們的因應顯然有些倉皇失措，其它報紙同業當然也面臨類似的危機。可惜的是，整個報業並沒有人拿出有效策略，只採取了治標的節流措施。

後來的結果證明，當時這些做法顯然沒有成功。我們必須承認，我們錯失了該做，必須做，而未做的轉型工程。當時，全體同仁堅守崗位，兢兢業業，任勞任怨並且落實執行各項決策。所以，這些失敗的責任在我。

今年，我清楚的意識到，更嚴重的挑戰已迎面而來。這一次，我們絕對不能再犯同樣的錯誤了。

2007年，我們開始有系統地進行企業體質大體檢，也大規模蒐搜集外界產業及學界的資訊與意見來思考未來的路。同時請來時任台大 EMBA 執行長，現任台大管學院副院長的李吉仁老師（他至今仍是我們相當敬重的顧問），來協助報系尋求轉型方向，並且在2008年初，向董事會提出了轉型計畫並獲同意，也就是今天大家所熟知的「08關鍵報告」。

這份轉型計畫的內容相當多，但兩大主軸非常清楚：

以報系的核心價值和能力，全力發展多元事業，降低公司對日漸萎縮的報紙發行和廣告的依賴度。而這些週邊事業產生的獲利，股東承諾永遠不分股利，全數投入報系的永續經營。

從這兩個方向我們全速前進，在全體同仁的共同努力下，終於成功的在2010，2011，2013轉虧為盈。

也許有同仁不清楚過去報系轉型工作的具體成效，也在這裡向大家約略說明：

2010年：我們的報紙營收占71%，非報紙營收為29％。非數位營收占97%，數位營收僅為3％。

2014年：報紙營收占比降至51％，非報紙營收為49％。非數位降為73%，數位營收達到了27%。

今年對我們是相當關鍵的一年，我們的報紙營收將跌破總營收的百分之五十，這是聯合報系創辦64年來第一次發生的事。

但更重要的是，我們的總體營業額是成長的。讓我們一起來繼續努力。

2011年聯合報60周年慶的時候，我們開始推動「願景工程」，努力為台灣帶來正向的改變，協助台灣變得更好，這是我們永遠的使命。

走到今天，我們的理念與經營模式更清楚了，我們永續經營的願景更明確了。

在「正派」的價值主張下，我們的媒體事業會找到長期生存的經營模式，並且以多元營收來支持媒體永續發展；而我們存在的價值，是讓人民，社會，國家更好，讓台灣不斷的進步。

我自知不是個生意人，也當不了一個稱職的生意人。我們的事業並不是只考慮獲利，而是更要去關注公眾利益。這麼多年來，我從來沒有一刻忘掉我的新聞魂和媒體人的職責，報系的經營與永續發展一直是我最光榮重要的使命。

回顧過去，我們數位匯流的轉型工程起步的比同業早，初期也有一些進展。但是這幾年網路產業的快速變化，我們的因應步伐似乎太慢了。特別是今年上半年的消費者使用行為和市場的變化，遠比我們所想像的更大、更快。

當多數人取得新聞的內容來源都已經是行動載具、是社群；客戶的行銷需求也早已不能被報紙廣告甚至網站滿足，我們的工作KPI還能停留在報紙影響力和網站流量上嗎？

這麼多年來，我無數次深夜大量閱讀相關產業趨勢發展的資訊，以及反覆思考，又多次與報系主管分別與集體的討論。今天，我們必須反省後再出發，更進一步的堅持理想往前進。

我們的組織架構、工作流程和內容，應該以原有產品為設計主軸嗎？（例如報紙，網站...........）？還是應該從解決使用者和客戶端的問題來重新設計？我們的「價值主張（Value Proposition）」是什麼？我們提供給市場的該是什麼價值?我們該如何讓閱聽眾在他們傾向的載具上，即時獲得個人化必要或喜歡的訊息?我們該如何為廣告客戶達成品牌行銷和產品銷售的需求？

我們準備好了嗎？答案應該是不確定的。

我們必須歸零思考，think outside the box， 大刀闊斧地的進行企業再造，以破釜沉舟的決心去執行，加速改革與創新。

接下來，我會密集與各相關單位研議具體行動方案，然後要求列入2016年度計劃和預算中，並確實地執行。

有幕僚同仁把我們接下來要進行的計畫稱為「project re-engineering(再造工程)」。在我心中，這其實更像是個聯合報系的「躍進工程」（project leap forward）。我有一份清楚，但可能尚不完整的藍圖。但是請大家相信，我們一定會找到兼具「獲利性(viable)」和「永續性(sustainable)」的經營模式來推動我們的願景，兼顧公眾利益和企業發展，讓聯合報系更好，也讓台灣更好。

從創辦的第一天到未來的每一天，我們的KPI從來不是，也不會是股東利益的極大化，而是人民國家社會利益的極大化。

最後，輕鬆一下。請大家放心，我是個講理、守法、更顧情的人。所以，住進公司之後，我不會干擾大家的工作，更不會在半夜召開會議。64年來，聯合報系的大門一直全天候開著，「環繞時鐘、環繞地球」的持續運轉。這一次我的入住，是為了想和大家更緊密的一起戰鬥，一起貫徹我們的願景，讓我們一起來努力！

請大家要有信心，更要有決心，我們還有下一個輝煌的60年等著我們！

Duncan，2015年秋