企業人士通常很難全身而退，雖然有的幸運地領到退休/離職金，可能名譽大受損。朋馳游先生的這篇，就是一例。
美強生集團 (Johnson & Johnson)
董事長兼CEO
韋登(William Weldon)
談全球化下的在地化公司 分權治理(Decentralization)
賓州大學的華頓商學院，和哈佛大學齊名，經常在各項商學院聲望評比，分居冠亞軍；賓州大學和台灣又令有一番因緣，因為台灣的和信集團辜家，曾長期以全額獎 學金贊助台灣留學生去華頓商學院攻讀學位，30年下來，不僅辜家子弟紛紛進入賓州大學拿MBA，連台灣產、官、學各界菁英，受惠於這項和信與華頓的學術合 作專案，也所在多有。
華頓商學院經年累月邀約【財經五百大企業集團】(Fortune 500)的最高主管，錄製「華頓知識庫」(Knowledge@ Wharton)系列，全部開放給世界的網路閱聽大眾。
最近美國最大的清潔品／俗名藥生產集團美強生(Johnson & Johnson)的董事長兼執行長韋登，接受賓州大學邀約，錄製了17分鐘的管理心得分享，主題是「全球化經營的企業集團分權治理」。
從2002年就接掌這家日用品與藥品巨人的韋登，從介紹這家年營業額高達619億美元的製藥業集團（過去10年來，長期賴以成名的美強生嬰兒用品，反而逐 步成為集團比較小的事業部）介紹起。美強生在全球有200個營業單位，因此，韋登說，他們亟需戰將，至少要努力培養全球200個總經理。該集團分為清潔日 用品（嬰兒衛生用品）、醫療器材（診斷器材、外科手術用品、隱形眼鏡藥水、葡萄糖等）、製藥業三大事業部。其中第三事業部的製藥事業，是專門生產「專利過 期」的「俗名藥」(generics，例如阿斯匹靈)，而且市場佔有率高達40%，是美國第一大俗名藥藥廠。
韋登最自豪的管理架構是美強生的全球200個分公司或子公司的「分權治理」(decentralization)模式。他解釋，所謂分權治理首要是地方的 領導人，這點，美強生非常強調「本土化人才」；因為幾乎現有200位全球的分、子公司的總經理都是經由美強生訓練多年，並且是土生土長的在地菁英，「因為 他們長期活在當地文化中，是跟著本地顧客一起成長，能迅速了解該地顧客最深層的需求。」
這項分權的管理策略，韋登指出，主要是為了「發展人才」。
而且當美強生集團不斷提拔本地出身的總經理，這些專業經理人的親身示範「由基層往上爬」的奮鬥成功過程，對美強生總部要塑造全球員工高向心力的企業文化，也有相當大的助益。
韋登總裁還非常強調美強生十分驕傲的「內部創業」(Internal Venture)的創新機制。尤其在醫療器材和製藥二個事業部，特別鼓勵，凡是員工有創新的創業構想，經公司核可，就可以在公司的羽翼下創業，除了公司所 有權不屬於這個剛誕生的創業團隊之外，其餘的創業條件，幾乎是給予充分的資源。
韋登解釋，其實在這樣鼓勵自由「內部創業」(Internal Venture)的創新機制，其實也算是內部競爭。尤其對於競爭激烈的醫療器材和製藥，同時瞄準醫療、保健市場，業務團隊經常會面對面廝殺，當同屬於美強 生集團的團隊在市場遭遇兄弟鬩牆，這時，太過「大鍋飯」的業務誘因設計，反而會讓公司失去生意；唯有鼓勵義無反顧，讓業務團隊深切覺得：「我就是公司負責 人，我一定要拿到這筆生意。」才有可能成功。所以，儘管美強生是年營業額710億美元的恐龍身形，但是其靈活應變，以顧客為導向、搶業務不講情面的高度競 爭文化，能幫助它避開「反應慢」的陷阱。
很多人質疑，美強生過度「分權」，總公司會失去控制權，韋登不以為然。他認為，世界市場變化的很快，分權、尊重在地市場的差異，才能搶在趨勢的前端，成為 贏家；他甚至大談全世界正夯的「個人化醫藥大趨勢」(personalized medicine)，由於進入21世紀後，高齡化社會從西北歐、日本、北美等昔日「三極區域」，向外延伸到以中國大陸為主的龐大東亞市場，這些國家人口既 多，壽命也逐漸加強，所以對「個人化醫藥」的需求也日趨殷切。
以心血管疾病為例，固然年年有新藥研發出來，但是治療慢性病（例如高血壓）每一種藥品對每一個病人的反應都不同，需要極為細緻的長期服藥和追蹤治療，美強 生在歐洲已經導入成功的「個人化醫藥系統」，會追蹤哪一種藥物對哪一個病人有什麼副作用，然後還會結合以「無線射頻」的電子手環的設計隨時提供病人按時吃 藥的提醒、追蹤裝置，這項成功的醫療器材業務，美強生集團也打算逐步擴散到其他經濟比較發達的國家。
但是分權還有一個關鍵性成功要素：協調。韋登承認，協調是一個大挑戰，但是以美強生最近在歐洲成立的「心血管疾病的專案小組」為例，就是由美強生召集相關 研究團隊的工程師、藥師、研究人員，然而結合醫療器材和製藥二大事業部的業務團隊，尤其業務部門要確認歐洲任務團隊新研發出來的成果，是病人確實需要的， 因此第一線與醫院、醫師、病人接觸的業務角色就至為重要。
「我們看到了管理專案的管理技巧(skills)(skills)、醫藥科技(technology)、人才、市場，四個要素『匯流』 (convergence)，這個時代，總部管理者沒有辦法由上而下指揮，因為市場分眾得太厲害，反而是第一線的團隊，可以迅速掌握正確資訊，所以美強生 以全球200個分公司或子公司的「分權治理」(decentralization)模式，才是對的，針對差異性很大的不同市場、不同顧客，提出不同的產品 策略，」韋登強調。
由於全權分權戰略正確，美強生近年來在市場上贏得很多好評，表現在股市也非常受到投資人肯定。韋登接受賓州大學華頓學院邀約專訪時，是2008年6月18 日。當時，集團財報反應的是2007年最高速成長的一年，當年美強生的股票總市值高達1800億美元，是該公司前一 (2006) 年營業額的三倍，營收業績比2006年大幅成長14.6％，以年營業額超過600億美元的「巨人」，還能有2位數字的的高度成長，可以說是非常難,
顯示這是一家備受資本市場肯定的績優、資深公司。
作為全球商學院的泰山北斗，華頓商學院持續為該校MBA學生尋找最佳管理實務的案例，美強生就是一個成功的案例，而華頓又不吝與全球分享。在華頓商學院數 以千計的錄影帶教學檔案庫中，只要點選各大企業的領導人的姓名，都可以索引出令人難忘的經典演講或專訪，值得大家上網，到美國費城的這所古老的知名學府挖 寶。賓州大學的官網頁面，老班(Old Ben，指費城的代表性先賢，美國憲法起草人之一的富蘭克林 Benjamin Frankline)的巨幅銅像正在招呼著全球的網友。歡迎大家來這家也屬於八家長春藤名校的知識殿堂來取經。
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In 2011, the New York Times named him on its list of "The Worst C.E.O.'s of 2011" for the increased number of Johnson & Johnson product recalls under his leadership.[7] Additionally, as of 2013, his story is a case of study at the Leadership & Corporate Accountability course at Harvard Business School as an example of unethical leadership in business.[8]
http://en.wikipedia.org/wiki/William_C._Weldon
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