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2014年2月12日 星期三

美強生集團 (Johnson & Johnson) 董事長兼CEOWilliam Weldon 晚節不保






企業人士通常很難全身而退,雖然有的幸運地領到退休/離職金,可能名譽大受損。朋馳游先生的這篇,就是一例。

美強生集團 (Johnson & Johnson)
董事長兼CEO
韋登(William Weldon)

談全球化下的在地化公司 分權治理(Decentralization)

賓州大學的華頓商學院,和哈佛大學齊名,經常在各項商學院聲望評比,分居冠亞軍;賓州大學和台灣又令有一番因緣,因為台灣的和信集團辜家,曾長期以全額獎 學金贊助台灣留學生去華頓商學院攻讀學位,30年下來,不僅辜家子弟紛紛進入賓州大學拿MBA,連台灣產、官、學各界菁英,受惠於這項和信與華頓的學術合 作專案,也所在多有。
華頓商學院經年累月邀約【財經五百大企業集團】(Fortune 500)的最高主管,錄製「華頓知識庫」(Knowledge@ Wharton)系列,全部開放給世界的網路閱聽大眾。
最近美國最大的清潔品/俗名藥生產集團美強生(Johnson & Johnson)的董事長兼執行長韋登,接受賓州大學邀約,錄製了17分鐘的管理心得分享,主題是「全球化經營的企業集團分權治理」。
從2002年就接掌這家日用品與藥品巨人的韋登,從介紹這家年營業額高達619億美元的製藥業集團(過去10年來,長期賴以成名的美強生嬰兒用品,反而逐 步成為集團比較小的事業部)介紹起。美強生在全球有200個營業單位,因此,韋登說,他們亟需戰將,至少要努力培養全球200個總經理。該集團分為清潔日 用品(嬰兒衛生用品)、醫療器材(診斷器材、外科手術用品、隱形眼鏡藥水、葡萄糖等)、製藥業三大事業部。其中第三事業部的製藥事業,是專門生產「專利過 期」的「俗名藥」(generics,例如阿斯匹靈),而且市場佔有率高達40%,是美國第一大俗名藥藥廠。
韋登最自豪的管理架構是美強生的全球200個分公司或子公司的「分權治理」(decentralization)模式。他解釋,所謂分權治理首要是地方的 領導人,這點,美強生非常強調「本土化人才」;因為幾乎現有200位全球的分、子公司的總經理都是經由美強生訓練多年,並且是土生土長的在地菁英,「因為 他們長期活在當地文化中,是跟著本地顧客一起成長,能迅速了解該地顧客最深層的需求。」
這項分權的管理策略,韋登指出,主要是為了「發展人才」。
而且當美強生集團不斷提拔本地出身的總經理,這些專業經理人的親身示範「由基層往上爬」的奮鬥成功過程,對美強生總部要塑造全球員工高向心力的企業文化,也有相當大的助益。
韋登總裁還非常強調美強生十分驕傲的「內部創業」(Internal Venture)的創新機制。尤其在醫療器材和製藥二個事業部,特別鼓勵,凡是員工有創新的創業構想,經公司核可,就可以在公司的羽翼下創業,除了公司所 有權不屬於這個剛誕生的創業團隊之外,其餘的創業條件,幾乎是給予充分的資源。
韋登解釋,其實在這樣鼓勵自由「內部創業」(Internal Venture)的創新機制,其實也算是內部競爭。尤其對於競爭激烈的醫療器材和製藥,同時瞄準醫療、保健市場,業務團隊經常會面對面廝殺,當同屬於美強 生集團的團隊在市場遭遇兄弟鬩牆,這時,太過「大鍋飯」的業務誘因設計,反而會讓公司失去生意;唯有鼓勵義無反顧,讓業務團隊深切覺得:「我就是公司負責 人,我一定要拿到這筆生意。」才有可能成功。所以,儘管美強生是年營業額710億美元的恐龍身形,但是其靈活應變,以顧客為導向、搶業務不講情面的高度競 爭文化,能幫助它避開「反應慢」的陷阱。
很多人質疑,美強生過度「分權」,總公司會失去控制權,韋登不以為然。他認為,世界市場變化的很快,分權、尊重在地市場的差異,才能搶在趨勢的前端,成為 贏家;他甚至大談全世界正夯的「個人化醫藥大趨勢」(personalized medicine),由於進入21世紀後,高齡化社會從西北歐、日本、北美等昔日「三極區域」,向外延伸到以中國大陸為主的龐大東亞市場,這些國家人口既 多,壽命也逐漸加強,所以對「個人化醫藥」的需求也日趨殷切。
以心血管疾病為例,固然年年有新藥研發出來,但是治療慢性病(例如高血壓)每一種藥品對每一個病人的反應都不同,需要極為細緻的長期服藥和追蹤治療,美強 生在歐洲已經導入成功的「個人化醫藥系統」,會追蹤哪一種藥物對哪一個病人有什麼副作用,然後還會結合以「無線射頻」的電子手環的設計隨時提供病人按時吃 藥的提醒、追蹤裝置,這項成功的醫療器材業務,美強生集團也打算逐步擴散到其他經濟比較發達的國家。
但是分權還有一個關鍵性成功要素:協調。韋登承認,協調是一個大挑戰,但是以美強生最近在歐洲成立的「心血管疾病的專案小組」為例,就是由美強生召集相關 研究團隊的工程師、藥師、研究人員,然而結合醫療器材和製藥二大事業部的業務團隊,尤其業務部門要確認歐洲任務團隊新研發出來的成果,是病人確實需要的, 因此第一線與醫院、醫師、病人接觸的業務角色就至為重要。
「我們看到了管理專案的管理技巧(skills)(skills)、醫藥科技(technology)、人才、市場,四個要素『匯流』 (convergence),這個時代,總部管理者沒有辦法由上而下指揮,因為市場分眾得太厲害,反而是第一線的團隊,可以迅速掌握正確資訊,所以美強生 以全球200個分公司或子公司的「分權治理」(decentralization)模式,才是對的,針對差異性很大的不同市場、不同顧客,提出不同的產品 策略,」韋登強調。
由於全權分權戰略正確,美強生近年來在市場上贏得很多好評,表現在股市也非常受到投資人肯定。韋登接受賓州大學華頓學院邀約專訪時,是2008年6月18 日。當時,集團財報反應的是2007年最高速成長的一年,當年美強生的股票總市值高達1800億美元,是該公司前一 (2006) 年營業額的三倍,營收業績比2006年大幅成長14.6%,以年營業額超過600億美元的「巨人」,還能有2位數字的的高度成長,可以說是非常難,
顯示這是一家備受資本市場肯定的績優、資深公司。
作為全球商學院的泰山北斗,華頓商學院持續為該校MBA學生尋找最佳管理實務的案例,美強生就是一個成功的案例,而華頓又不吝與全球分享。在華頓商學院數 以千計的錄影帶教學檔案庫中,只要點選各大企業的領導人的姓名,都可以索引出令人難忘的經典演講或專訪,值得大家上網,到美國費城的這所古老的知名學府挖 寶。賓州大學的官網頁面,老班(Old Ben,指費城的代表性先賢,美國憲法起草人之一的富蘭克林 Benjamin Frankline)的巨幅銅像正在招呼著全球的網友。歡迎大家來這家也屬於八家長春藤名校的知識殿堂來取經。


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In 2011, the New York Times named him on its list of "The Worst C.E.O.'s of 2011" for the increased number of Johnson & Johnson product recalls under his leadership.[7] Additionally, as of 2013, his story is a case of study at the Leadership & Corporate Accountability course at Harvard Business School as an example of unethical leadership in business.[8]
http://en.wikipedia.org/wiki/William_C._Weldon

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