商界領袖正面臨巨大問題。正如雷富禮(AG Lafley)和羅傑•馬丁(Roger Martin)在《Playing To Win》一書中所寫的：“極少有公司擁有清晰、有迴旋餘地和強有力的製勝戰略。”
更糟糕的是，想出某種成功策略的高管往往落入陷阱。 《戰略轉變》(Strategic Transformation)一書的作者曾提到：“之前的優勢源泉變成相反的東西——難以逃脫的隱形牢籠。”
雷富禮和馬丁在他們的書中寫道，評估各項選擇的工作可能很“繁重，甚至令人望而生畏”。在這個問題上，過多的指南可能加劇舉棋不定。不過，以上兩本完全不同的新書提供了極好的起點。
《Playing To Win》是備受讚譽的寶潔(Procter & Gamble)前首席執行官（2009年卸任）雷富禮與他的諮詢顧問、多倫多大學(University of Toronto)羅特曼管理學院(Rotman School of Management)現任院長羅傑•馬丁兩人合作的結晶。雷富禮曾形容馬丁是他“在戰略上的另一個自我”。這本書有望向讀者展示令寶潔公司在雷富禮領導下如此成功的藍圖。
《Strategic Transformation》的三位作者則是管理學方面的教授，他們分別來自蘇威布魯塞爾經濟管理學院(Solvay Brussels School of Economics and Management)、蘭卡斯特大學管理學院(Lancaster University Management School)和中歐國際工商學院(CEIBS)，這不可避免地導致這本書更具學術性。三位作者根本不信那些將企業戰略成功歸因於個別領導人影響的新聞分析。他們分析了一個有關長盛不衰的英國公司的數據庫，從中挑出三家公司：零售商特易購(Tesco)、糖果飲料集團吉百利史威士公司(Cadbury Schweppers)以及醫療設備公司施樂輝(Smith & Nephew)。這三家公司不僅在長達20年的時間內表現出色，並且在改變經營策略和高級管理層的同時保持了出色。然後，幾位作者著手尋訪相關過程的目擊者，他們採訪了三家公司的前管理人員，還通過挖掘公司的檔案來尋找種種蛛絲馬跡，研究這些公司如何做到這一點，以及他們為什麼比類似行業的三家對應企業更為成功。
三位教授禮貌地承認，整個研究過程與吉姆•柯林斯(Jim Collins)和傑里•波拉(Jerry Porras)在他們的暢銷書《基業長青》(Built to Last)中所採用的“配對”研究方法（柯林斯在後續著作中與合著者也採用了這種研究方法）類似，不過更為細緻。比起柯林斯的任何著作，《Strategic Transformation》更為平實，該書沒有“驚險、大膽的大目標”之類的驚人之言。
不過，雷富禮和馬丁為企業戰略的實踐者提供了一本操作手冊，曼努埃爾•亨斯曼斯(Manuel Hensmans)、格里•約翰遜(Gerry Johnson)和葉恩華(George Yip)則提供了有關戰略制定這一混亂過程的大部分精彩洞見。
比如說，三位教授的詳盡採訪得到這樣一則逸聞：具有傳奇色彩的特易購創始人傑克•科恩(Jack Cohen)有一次真的和女婿、主管日益重要的非食品部門的萊斯利•波特(Leslie Porter)擊劍過招，當時兩人“抓起會議室牆上用作裝飾的威爾金森(Wilkinson)劍，像決鬥者那樣死磕”。
而在施樂輝，前內部人士將該公司上世紀60和70年代的決策過程描述為“爭論式管理”、“恐嚇式管理”以及“彼此之間盡可能粗魯”。
以上描述聽起來比《Playing To Win》一書中有關寶潔戰略會議的不痛不癢的敘述更接近真實的企業生活。在《Playing To Win》中，管理人員努力想出“將牙線產品差異化以推升利潤率的方法”。雷富禮和馬丁甚至寫道，有一次，來自剛合併的吉列公司(Gillette)、原本持懷疑態度的一名高級科學家，“熱淚盈眶”地意識到寶潔風格的現場消費者研究的智慧。
然而，你不必在感情上投入“尿布戰爭”的結果，就可以理解雷富禮和他的顧問用來製定戰略道路的關鍵步驟。他們將這些步驟清晰地列舉出來，還配有圖表，展示企業在各個階段的選擇，包括“在哪裡競爭”以及“如何贏得競爭”之類的問題。
不過，那種認為只要製定了良好的計劃就萬事大吉的想法大錯特錯。雷富禮和馬丁在書中寫道：“不存在永遠不變的完美策略，這就是為什麼培養戰略思考的能力……如此關鍵。”
《Strategic Transformation》一書展示瞭如何培養這種能力。該書作者指出，那些經久的“戰略轉型企業”具有四種共同的“傳統”：連續性、預測性、爭論性和靈活性。這些傳統有助於這些企業充分利用所有企業都會遇到的“意外驚喜”。
幾位教授寫道，對未來戰略深思熟慮的觀點、對競爭環境的理解以及管理運營效率的能力（雷富禮和馬丁也提倡這些）對於長期成功來說是“必要條件，但不是充分條件”。為了避免戰略漂移，還需要添加其他因素。
他們挑選的三個成功故事，都通過培養替代性的管理聯盟，再創在競爭中取勝的歷史模式。這些更年輕的管理人員能夠在高級領導人陷入固步自封之前觸動他們。成功企業的管理人員“鼓勵，甚至歡呼”建設性的緊張關係以及思維多樣化。以吉百利史威士為例，雖然它後來被分拆了，其糖果製造部門被出售給卡夫食品公司(Kraft)，但是該集團在鼎盛時期培養了一代崇尚新思維方式的年輕管理人員。
三位教授將該集團與英國-荷蘭消費品集團聯合利華(Unilever)作了比較，後者幾十年來都由一個“專門委員會”統治，這個委員會使用一種過度僵化的辦法來選定繼任者。
吉百利從公司內部找到新的首席執行官，而聯合利華為了在2009年啟動轉型，不得不從集團外物色人選——最後選中的保羅•波爾曼(Paul Polman)碰巧曾在寶潔公司為雷富禮工作過。
雷富禮和馬丁也沒有忽視這些教訓。他們強調，思維開放和懷疑對任何戰略性討論都是不可或缺的。但他們在書中很少提到寶潔公司的漫長發展史，而了解這種歷史是成功戰略轉型的前提條件。初出茅廬的策略師可以閱讀《Playing To Win》一書來為規劃會議做準備，而《Strategic Transformation》一書則是面向首席執行官的深入指南，介紹如何隨著時間的推移保持和更新戰略。
兩本書還都提供了另一個明確的建議：小心規模和市場霸主地位。雷富禮和馬丁指出，豐田(Toyota)、戴爾(Dell)和微軟(Microsoft)的“贏者通吃”戰略飽受人們攻擊，而蘋果(Apple)和谷歌(Google)以其當前的規模和成功，也無法為它們的將來提供永久保障。在這方面寶潔自身就走過彎路。
正如《Strategic Transformation》一書的作者所提出的，劣勢地位有助於突出企業的戰略優勢。他們問道，一旦那些企業佔據了霸主地位，“他們的管理層是不是注定會忽視公司遺產所帶來的優勢？”歷史表明，這個問題的答案常常是肯定的。
譯者/簡易
企业战略入门读物推荐
商界领袖正面临巨大问题。正如雷富礼(A.G. Lafley)和罗杰•马丁(Roger Martin)在《Playing To Win》一书中所写的：“极少有公司拥有清晰、有回旋余地和强有力的制胜战略。”
更糟糕的是，想出某种成功策略的高管往往落入陷阱。《战略转变》(Strategic Transformation)一书的作者曾提到：“之前的优势源泉变成相反的东西——难以逃脱的隐形牢笼。”雷富礼和马丁在他们的书中写道，评估各项选择的工作可能很“繁重，甚至令人望而生畏”。在这个问题上，过多的指南可能加剧举棋不定。不过，以上两本完全不同的新书提供了极好的起点。
《Playing To Win》是备受赞誉的宝洁(Procter & Gamble)前首席执行官（2009年卸任）雷富礼与他的咨询顾问、多伦多大学(University of Toronto)罗特曼管理学院(Rotman School of Management)现任院长罗杰•马丁两人合作的结晶。雷富礼曾形容马丁是他“在战略上的另一个自我”。这本书有望向读者展示令宝洁公司在雷富礼领导 下如此成功的蓝图。
《Strategic Transformation》的三位作者则是管理学方面的教授，他们分别来自苏威布鲁塞尔经济管理学院(Solvay Brussels School of Economics and Management)、兰卡斯特大学管理学院(Lancaster University Management School)和中欧国际工商学院(CEIBS)，这不可避免地导致这本书更具学术性。三位作者根本不信那些将企业战略成功归因于个别领导人影响的新闻分 析。他们分析了一个有关长盛不衰的英国公司的数据库，从中挑出三家公司：零售商特易购(Tesco)、糖果饮料集团吉百利史威士公司(Cadbury Schweppers)以及医疗设备公司施乐辉(Smith & Nephew)。这三家公司不仅在长达20年的时间内表现出色，并且在改变经营策略和高级管理层的同时保持了出色。然后，几位作者着手寻访相关过程的目击 者，他们采访了三家公司的前管理人员，还通过挖掘公司的档案来寻找种种蛛丝马迹，研究这些公司如何做到这一点，以及他们为什么比类似行业的三家对应企业更 为成功。
三位教授礼貌地承认，整个研究过程与吉姆•柯林斯(Jim Collins)和杰里•波拉(Jerry Porras)在他们的畅销书《基业长青》(Built to Last)中所采用的“配对”研究方法（柯林斯在后续著作中与合著者也采用了这种研究方法）类似，不过更为细致。比起柯林斯的任何著作， 《Strategic Transformation》更为平实，该书没有“惊险、大胆的大目标”之类的惊人之言。
不过，雷富礼和马丁为企业战略的实践者提供了一本操作手册，曼努埃尔•亨斯曼斯(Manuel Hensmans)、格里•约翰逊(Gerry Johnson)和叶恩华(George Yip)则提供了有关战略制定这一混乱过程的大部分精彩洞见。
比 如说，三位教授的详尽采访得到这样一则逸闻：具有传奇色彩的特易购创始人杰克•科恩(Jack Cohen)有一次真的和女婿、主管日益重要的非食品部门的莱斯利•波特(Leslie Porter)击剑过招，当时两人“抓起会议室墙上用作装饰的威尔金森(Wilkinson)剑，像决斗者那样死磕”。
而在施乐辉，前内部人士将该公司上世纪60和70年代的决策过程描述为“争论式管理”、“恐吓式管理”以及“彼此之间尽可能粗鲁”。
以 上描述听起来比《Playing To Win》一书中有关宝洁战略会议的不痛不痒的叙述更接近真实的企业生活。在《Playing To Win》中，管理人员努力想出“将牙线产品差异化以推升利润率的方法”。雷富礼和马丁甚至写道，有一次，来自刚合并的吉列公司(Gillette)、原本 持怀疑态度的一名高级科学家，“热泪盈眶”地意识到宝洁风格的现场消费者研究的智慧。
然而，你不必在感情上投入“尿布战争”的结果，就可以理解雷富礼和他的顾问用来制定战略道路的关键步骤。他们将这些步骤清晰地列举出来，还配有图表，展示企业在各个阶段的选择，包括“在哪里竞争”以及“如何赢得竞争”之类的问题。
不过，那种认为只要制定了良好的计划就万事大吉的想法大错特错。雷富礼和马丁在书中写道：“不存在永远不变的完美策略，这就是为什么培养战略思考的能力……如此关键。”
《Strategic Transformation》一书展示了如何培养这种能力。该书作者指出，那些经久的“战略转型企业”具有四种共同的“传统”：连续性、预测性、争论性和灵活性。这些传统有助于这些企业充分利用所有企业都会遇到的“意外惊喜”。
几位教授写道，对未来战略深思熟虑的观点、对竞争环境的理解以及管理运营效率的能力（雷富礼和马丁也提倡这些）对于长期成功来说是“必要条件，但不是充分条件”。为了避免战略漂移，还需要添加其他因素。
他 们挑选的三个成功故事，都通过培养替代性的管理联盟，再创在竞争中取胜的历史模式。这些更年轻的管理人员能够在高级领导人陷入固步自封之前触动他们。成功 企业的管理人员“鼓励，甚至欢呼”建设性的紧张关系以及思维多样化。以吉百利史威士为例，虽然它后来被分拆了，其糖果制造部门被出售给卡夫食品公司 (Kraft)，但是该集团在鼎盛时期培养了一代崇尚新思维方式的年轻管理人员。
三位教授将该集团与英国-荷兰消费品集团联合利华(Unilever)作了比较，后者几十年来都由一个“专门委员会”统治，这个委员会使用一种过度僵化的办法来选定继任者。
吉百利从公司内部找到新的首席执行官，而联合利华为了在2009年启动转型，不得不从集团外物色人选——最后选中的保罗•波尔曼(Paul Polman)碰巧曾在宝洁公司为雷富礼工作过。
雷 富礼和马丁也没有忽视这些教训。他们强调，思维开放和怀疑对任何战略性讨论都是不可或缺的。但他们在书中很少提到宝洁公司的漫长发展史，而了解这种历史是 成功战略转型的前提条件。初出茅庐的策略师可以阅读《Playing To Win》一书来为规划会议做准备，而《Strategic Transformation》一书则是面向首席执行官的深入指南，介绍如何随着时间的推移保持和更新战略。
两本书还都提供了另一个明确的 建议：小心规模和市场霸主地位。雷富礼和马丁指出，丰田(Toyota)、戴尔(Dell)和微软(Microsoft)的“赢者通吃”战略饱受人们攻 击，而苹果(Apple)和谷歌(Google)以其当前的规模和成功，也无法为它们的将来提供永久保障。在这方面宝洁自身就走过弯路。
正如《Strategic Transformation》一书的作者所提出的，劣势地位有助于突出企业的战略优势。他们问道，一旦那些企业占据了霸主地位，“他们的管理层是不是注定会忽视公司遗产所带来的优势？”历史表明，这个问题的答案常常是肯定的。
译者/简易
沒有留言:
張貼留言