新力製造現場的實力
| DATE | 2008/12/11 |  |
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“當初推出‘Walkman’的時候，應其要求，三洋電機某工廠人員參觀了新力的Walkman生產線。看過生產線後他說，‘請考慮交給我們製造。因為我們能夠以更低的成本製造出來’”。
這位原經營高層就以此為例，向新力的創始人之一的盛田昭夫董事長（時任）建議：新力不如集中力量從事比其他公司更擅長的產品策劃及開發，而將生產委託給更擅長製造的公司。
做記者這一行的，有時會遇到公眾形象與實際情況相去甚遠的事情。例如，新力的公眾形象中包括這樣一點：“擅長獨創性的商品製造，製造則不如其他公司 ”。對新力有這種印象的人看到此，也許會心裏想“怎麼樣，果不出所料吧？”。然而，實際上筆者通過採訪得到的印像是，“新力工廠的製造能力很強。至少與其 他大型廠商相比，沒有發現遜色之處”。
筆者的上述發現，是源於執筆《日經製造》2005年3月號的特別報導“新力業績低迷的理由以及製造能力的考證”時的採訪。在新力業績出現下滑 的那段時間，筆者就新力的製造能力是否真的下降進行了調查。當時，新力高層受到經濟雜誌及分析家等對其經營策略的嚴厲批評。這些經濟雜誌根據當時新力的業 績指出其經營決策方面的失誤，同時，還屢次作出“（新力的）製造能力下降”的評論。其中更有甚者將新力與保持著良好業績的佳能進行對比，並根據當時佳能全 面推進的單元生產方式，表示“佳能的單元生產方式非常了不起，新力則相形見絀”。
然而，伴隨著採訪的深入，並未發現新力的單元生產方式比不上佳能的事實。例如，表示節省人力效果的“活動人數”、以及表示節省空間效果的“活 動空間”等數字，兩家公司幾乎一樣，而廢棄的輸送帶總長度方面，反倒是新力更佔上風。的確，佳能用比新力更短的時間達到了這一水準，但在累計方面新力並不 遜色。更何況，筆者不認為僅憑單元生產方式的浸透程度就能比較製造能力。
筆者認為，這種“誤解”是看到業績低迷，就與“工廠的製造能力肯定下降”這種想像硬性掛鉤的結果。不過，連新力前任經營高層都有人說出本文開頭那番話，因此在某種意義上，就算是誤解也無可厚非。
正如新力社長兼電子業務部門CEO中缽良治經常說的那樣，製造能力可大體分為兩方面。即產品策劃之類的“表像競爭力”、以及以生產面為中心的 “內在競爭力”。那位新力前任經營高層希望公司專門致力於表像競爭力。而新力實際上是靠表像競爭力和內在競爭力兩手抓而發展壯大起來的。正因為這樣，新力 才既能製造出全新的產品，又能使產品實現“全球最小最輕化”等。如果內在競爭力弱，這些都不可能做到。
內在競爭力方面也存在著許多需要挑戰“新穎度”的領域。沒有證據能夠證明，在常人看不到的地方就沒有挑戰新事物的餘地。相反，筆者在新力的工廠聽到的是“我們希望通過製造其他公司不能製造的東西來提高附加值”（新力EMES幸田TEC）。
新力2007年度的業績取得了超過“承諾”的成果。筆者認為，這主要是因為內在競爭力的支撐。另外，要想度過目前的經濟衰退，進一步磨練內在競爭力至關重要。新力在這方面採取的具體而且先進的措施，見2008年12月號特集“挑戰逆境，新力的製造現場實力”。
目前新力面臨的難題還不如說是如何“滿足在公眾心目中的形象”。如今，仍有很多人期待新力生產出“新市場開拓型商品”。也就是繼支撐目前該公 司業績的數位攝影機、數位相機以及液晶電視機等之後的下一代新產品。這些產品應該是“生活必需品”、即便在經濟不景氣時仍有許多人想掏錢購買的新型產品。 同時如果還是不受價格下降影響的產品的話，那就更無可挑剔了。
只有製造出這種新產品，並且使之走上發展正軌的時候，消費者才會滿意新力。這才是新力前所未有的難題。不過，根據2008年12月9日新力發佈的投資計劃調整及裁員計劃來看，這也許是無法迴避的課題（參閱本站報導）。而且，這樣的事情不僅是新力，也是許多日本企業面臨的事實。（記者：近岡 裕）
■日文原文
ソニーの現場力に関する「不思議」
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