總經理：郭台銘
資本額：858億台幣
創立於1974年，鴻海在董事長郭台銘先生的領導下，以前瞻性的眼光，自創顛覆電子代工服務領域的機光電垂直整合『eCMMS』商業模式；提供客戶從共同設計(JDSM)、共同開發(JDVM)…… 到全球運籌及售後服務等等之全球最具競爭力的一次購足整體解決方案。
鴻海科技集團是全球3C(電腦、通訊、消費性電子)代工領域規模最大、成長最快、評價最高的國際集團，集團旗下公司不僅於臺灣、香港、倫敦等證券交 易所掛牌交易，更囊括當前臺灣最大的企業、捷克前三大出口商、大中華地區最大出口商、富比士及財富全球五百大企業，及全球3C代工服務領域龍頭等頭銜。
集 團多年來致力於研發創新，以核心技術為中心，包括：奈米技術、環保製程技術、平面顯示器技術、無線通訊技術、精密模具技術、伺服器技術、光電 / 光通訊技術材料與應用技術及網路技術等。集團不僅具完善的研發管理制度，更在智權管理上努力耕耘，積極地以提升華人之國際競爭力為己任，並在企業社會責任 與節能、減排、綠化、循環等環境保護方面全力推動與奉獻；截至2007年底已在全世界共獲超過20,000件專利，不僅連續三年蟬聯臺灣年度專利申請數及 獲准數雙料冠軍，在美國麻省理工學院的全球年度專利排行榜(MIT Technology Review)中，集團亦是全球前二十名中唯一上榜的華人團體。也因如此，鴻海被美國財富雜誌評鑒入選爲全球最佳聲望標竿電子企業15強，並成為全球唯一 能連續六年名列美國商業週刊(Business Week)科技百強(IT100)前十名的公司！)
點擊放大鴻海集團獨創之eCMMS營運模式與輝煌之營運成果，帶給集團及臺灣之榮譽：
| 建立集團軟體中心，更完善集團eCMMS一站式垂直整合服務； | ||
| 榮與全球最大企業間電子商務平台阿里巴巴結盟； | ||
| 獲韓國德鈴集團加盟，強化集團於軸承、玻璃鏡面、按鍵及微型馬達等關鍵技術，更完善集團eCMMS一站式垂直整合服務； | ||
| …… | ||
| 2006年 | FIH成爲香港藍籌–恒生指數成分股； | |
| 獲普立爾科技團隊加盟，強化集團機光電整合，並成爲全球第一大數位相機代工廠； | ||
| 榮獲Cheers雜誌調查票選爲臺灣上班族最嚮往公司； | ||
| 再次榮獲IR Magazine當年度臺灣區最佳投資人關係公司提名； | ||
| 榮獲IR Magazine當年度臺灣區最佳公司治理提名； | ||
| 榮獲104人力銀行問卷調查票選爲臺灣最幸福企業； | ||
| …… | ||
| 2005年 | 成爲全球第一大手機代工廠； | |
| 獲奇美通訊團隊加盟，強化集團RF及手機共同設計/開發(JDSM/JDVM)； | ||
| 獲安泰電業團隊加盟，集團正式進軍汽車産業，邁向6C大道； | ||
| 首次榮獲天下雜誌評鑒爲臺灣第一大企業； | ||
| 榮獲美國財富雜誌評鑒入選爲全球最佳聲望(Most Admired)標竿電子企業15強； | ||
| 成爲電子產業行為規範(EICC)成員，致力於推廣企業社會及環保責任(SER)； | ||
| …… | ||
| 2004年 | 獲國碁電子團隊加盟，強化集團網通垂直整合能力； | |
| 以172億美元營收首次成爲全球第一大3C代工廠； | ||
| 應客戶要求，開啟包括主機板等產品的自有品牌零組件事業； | ||
| …… | ||
| 2003年 | 獲芬蘭藝模及摩托羅拉奇瓦瓦廠團隊加盟，首次奠定手機eCMMS垂直整合； | |
| 首次成爲大中華地區最大出口商； | ||
| 榮獲IR Magazine評鑒爲當年度臺灣區最佳投資人關係公司； | ||
| …… | ||
| 2002年 | 榮獲遠東經濟評論爲亞太區200大企業排名第2； | |
| 榮獲亞元(Asian Money)雜誌評鑒爲最佳企業策略； | ||
| 入列富比士(Forbes)雜誌全球最佳400大企業； | ||
| …… | ||
| 2001年 | 首次榮獲天下雜誌評鑒爲臺灣第一大民營製造業； | |
| 榮獲S&P標準普爾BBB評等； | ||
| …… | ||
| 2000年 | 宣示開啓機光電整合計劃； | |
| …… | ||
| 1999年 | 首次GDR募資，以10%溢價，創下臺灣企業海外籌資歷史記錄； | |
| 榮獲亞元雜誌評選爲當年度臺灣最佳管理公司； | ||
| …… | ||
| 1998年 | 首次入列美國商業周刊全球資訊百強； | |
董事長郭台銘 鴻海 稱霸「集、急」十年
作者：採訪／蕭富元‧熊毅晰 出處：天下雜誌 446期 2010/05
四月二十七日，鴻海成功拿下「台北資訊園區BOT案」。這個由鴻海董事長郭台銘親自領軍參與口試的案子，讓製造實力起家的鴻海，在台灣正式跨入科技業的最後一哩──通路，產業供應鏈更極致的垂直整合。
今年三月中，鴻海集團也才透過三合一，將群創、奇美電及統寶合併為新奇美，成為鴻海旗下的次集團，營收規模也瞬間超越友達，躍為面板一哥。
郭台銘指出，「我們不需急著進去任何一個產業，但是當到達一個成熟點時再進去，就能很快擴大。」
所以在大環境趨勢「集」與「急」的雙重夾擊下，郭台銘宣布暫不退休，再給自己十年，全心思考鴻海集團「集」的策略。
《天下》專訪中，郭台銘不僅大談鴻海「先廣再集」的新事業切入哲學，更透露了鴻海下一個十年的集團發展。
對企業而言，二○一○年不會很困難，但現在只能看到上半年，景氣能見度愈來愈短。主因是出現了兩種集（急），一個是集中的集，一個是急單的急。
第一個趨勢是「集」
很多時候，單一的事件都可以處理，最怕集中，例如八八水災，就是下雨在短期間內太集中了。
現在新科技的交替也趨向集中。過去說三C，現在是三個螢（screen），mobile screen（手機），front screen（PC）、back screen（電視），這三個螢以雲端平台串起來，就是集中。
以前，預測是以過去的經驗看未來，現在強調創新，跟過去不一樣，過去的經驗不一定適用，因為現在的改變不是單向。
我們的能源、科技，很多創新都集中在往後這十年，我覺得未來十年會很有趣。
往後這十年，地球上會有很多新的事物層出不窮的發生，是你無法預測的，例如天氣的變化，醫療技術的進步，各種的生物，還有像現在遇到的H1N1等疾病。
所以，舊有的體制來應付這麼多的集中，真是同時要有經驗，又要有創新思惟來帶領。
第二個趨勢是「急」
眼前第二個趨勢是「急」。政治人物的限制就是四年，歐巴馬說他只做一任，他決定的法案，等到要落實到每個州，兩年也過去了。為了怕下一任的人想法跟他不一樣，現在就要很急著進行，很短的時間要解決。但經濟的問題，冰凍三尺，很難。
我不一樣，我是董事長，雖然有任期制，今年要改選，但我要宣布，我會繼續留下來。因為鴻海艦隊裡很多事業群，加上新奇美的成軍，我們有很多很多事情要做。
「集」跟「急」湊在一起，所以我希望好好利用這很有趣的十年，而不是為了股價。
政治人物急，我不急，最起碼我沒那麼急。
今天，天底下很多事不在你做對多少，而在你做錯多少，一急就容易出錯。我自己也發覺到，所以我最近心態也調整，特別當我想到女兒二十五歲時，我都八十五了。所以我給自己訂了個目標，就放緩，不急了。
我希望未來十年，整個鴻海集團在二個集（急）上，我先挑集中的集來做，兩個影響因素我消去一個（急），先安定軍心。
用「廣」來迎戰「集」
要怎麼解決「集」？從另一面來說就是「廣」。我們現在比較廣，在很多地方都先灑下種子，都涉獵，都去試水溫。
鴻海的發展從機械、光學、電子領域，再進入軟體，現在《全面攻進奈米科技與太陽電池》這本書談的內容，我們最近也都在看，包括雲端。
奈米，其實是機械的一環，奈米產業鴻海已經研究十年了，今年，第一個產品就要出來，是用無人化的工廠。無人化工廠雖然沒有作業員，但仍需要很多人， 包括自動化工程師、品管工程師、材料工程師、標準作業流程工程師、精密機械工程師。因為鴻海集團在大陸也缺工，所以做無人化工廠，我們已經進行兩、三年 了。
還有太陽能，台積電入主茂迪之前，其實是我們和茂迪坐在這（郭台銘信義區的宅邸）談的，考慮的結果是我們不要花很多錢去試水溫。例如太陽能大家都在 談轉換效率，轉換效率過程中很多都流失掉，其實只要幾個零組件，像是inverter（變頻器）的升級等就能改善效率。我們很廣的在看，但不會很急著跳進 去。
我們不需急著進去任何一個產業，但是當到達一個成熟點時再進去，就能很快擴大。像鴻海很晚才進入桌上型電腦組裝產業，現在卻已經是全世界最大，而且還賺錢。
新奇美成立之後，我相信鴻海集團在這領域也會交出很好的成績單。不需要靠政府任何補助，而是自己整合，這就是鴻海的價值，也是我現在做事努力的方向。
鴻海不需要急
所以鴻海現在的「集」，是在很多領域都先試水溫。但現在都不深，然後再集中選擇最適當的產業及時進入也不遲。因為鴻海的規模已經大到某個地步，不需要急，我們已經很習慣大規模作戰了。
《天下雜誌》的一千大排行，鴻海從九百多名一直到現在，每年還要成長二、三○％，真的是滿大的挑戰。所以希望放遠一點，以十年來看，鴻海一定會繼續成長下去，但是公司就不會再拆解嗎？其實我也一直在探討這個問題。
當然群創和奇美合併的新奇美，已經是一個次集團，我們還有很多零組件事業群，將來整個會怎麼走，其實對一個經營者來說，是前無古人，後無來者，所以我才需要多花點時間思考。
未來這有趣的十年，我認為不管企業或是政府都需要具備同樣的能力及條件。
第一是領導力（leadership）。任何組織都要有一個非常有經驗的掌舵者。豐田今天為什麼出問題？日本企業的傳承都已經到第二、第三、第四代，這些人大部份都沒有參與企業剛開始建造的過程，他們參與的都是成果的分享。
所以第一，一定要有一個有經驗的領導人。經驗是時間、金錢累積出來的。今天不是我很能幹，而是我做的事情比別人多，犯的錯比別人多，然後我自己反省。
我在美國住過十年，斷斷續續台灣、美國兩地跑，有陣子為了買設備、學技術，我也常去日本。還有因為我在歐洲捷克有設廠，也住在捷克廠裡約一年，大陸更不用說。
全台灣的企業領導人，除了康師傅之外，真正在大陸扎根的電子科技業，就屬鴻海了。龍華廠是從一片荒地，一草一木這樣建立起來，從一九九六到現在，建了一個三十萬人的工業區，是我在那流的血、流的汗堆砌出來的。
第二，要有top down的管理。
日本豐田這次發生問題，過去它是習慣bottom up（由下而上）做事的公司，這時候的危機處理只能top down（由上而下），因為沒那麼多時間去商量。
第三，一定要掌握科技及時機。就像美國太空梭回到地球，一定有個衝破大氣層的角度，那角度要在一瞬間掌握好。
台灣將變成幾大集團的競爭
科技的timing要能掌握住，然後把企業壯大，不只是一個小格局，否則台灣本身沒有國內市場，生存會有困難。所以台灣將來的中小企業，我想可能面臨的挑戰會比較大。
將來台灣可能會變成幾大集團的競爭。所以我說的鴻海艦隊，不是光一個航空母艦，還要有驅逐艦、巡航艦、偵察艦、魚雷艇，統統都要配備，最後打的是一個全球戰爭。不管是財務、法律、專利、國際運作，所有的綜合考量，台灣中小企業要修的學分滿多的。
但後浪推前浪，永遠有三、五個鴻海、郭台銘出現，歷史發展的軌跡告訴我們，江山代有才人出。（黃靖萱整理）
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富士康十二跳背後 高壓失靈 管理新一代的兩難
作者：江逸之．黃靖萱 出處：天下雜誌 448期 2010/06
相關關鍵字：富士康；自殺；郭台銘
富士康員工連續自殺，引發高度關注，不僅突顯中國新一代工人所面臨的身心壓力，更是數以萬計企業在管理上的共同困境。
專輯精采重點：
facebook討論》你的「職場偶像」是誰？跟天下粉絲分享你的經驗！
五月二十六日，鴻海董事長郭台銘親自帶著三百多位中港台與外籍記者，要說明位於深圳龍華的富士康不是「血汗工廠」。年初跳樓身亡的富士康員工馬向前的父母，突然跪地陳情喊冤，「我要見郭董，馬向前死得不明不白，」馬父流著鼻涕大聲哭訴。
很諷刺的，幾十位富士康員工站在深藍色「Foxconn」招牌後，冷漠地看著這一幕。
走進面積相當於九座台北大安森林公園的富士康龍華廠，就像是闖入了一座巨大的迷宮，所有廠房長得都一樣，唯一不一樣就是小小的廠房編號，四十五萬名員工在龍華幾個廠區內，變成一隻隻沒有名字的小螞蟻，只能用制服顏色來辨別所屬單位，個人價值隱沒在鴻海帝國裡。
龍華廠的每棟廠房牆壁都爬滿了一條條修補裂痕的「成長痕跡」，見證鴻海的高速發展歷程，「廠房剛蓋好，我們等不及水泥乾燥，就直接開工，造成牆壁龜裂，」一位富士康陸幹透露。
廠房外牆龜裂，可以重新修補，但高速擴張企業版圖，管理員工的機制卻跟不上企業成長速度。
富士康龍華廠處處感受得到郭台銘鐵血治軍風格，每一座樓梯都貼滿了「魔鬼都藏在細節裡，走出實驗室，就沒有高科技，只有執行的紀律」的郭語錄，任何人上下樓梯都得複習「郭語錄」。
龍華廠就像是一座與世隔絕的小王國，在廠區內各項生活機能一應俱全，每棟宿舍一樓都是餐廳、便利店、水果店與銀行。但一走出龍華廠，卻是另外一個落 後世界，馬路上漫天灰塵，大卡車橫衝直撞，整個龍華地區就只有一家設備簡陋的電影院，連間像樣的餐廳都沒有，四十幾萬的富士康員工嚴重缺乏娛樂休閒活動。
八○後、九○後的富士康員工佔八成以上，下班後唯一的娛樂就是上網，雖然富士康在廠區內設置了網吧，每位員工都有免費的上網點數，但仍僧多粥少，無法滿足年輕員工上網打發時間的需求。
龍華廠區每平方公里容納了超過十萬人，即使是全台灣人口密度最高的城市永和市，人口密度也不過四萬人。
最接近的陌生人
相較於其他大陸企業的簡陋員工宿舍，富士康的員工宿舍蓋得美輪美奐，十四層樓的宿舍裡，第一線作業員平均每八人一間房間，十多坪的空間裡，四張上下鋪鐵床與整排內務櫃，生活空間尚屬寬敞。
但為了避免同鄉串連、結黨；在工廠裡，刻意地將同鄉員工拆開在不同的車間；在宿舍，同生產線的員工，也一定會拆在不同宿舍。因為不同上班時間、不同 生產線、不同家鄉，同宿舍不見得會交談，「往往一個月都看不到同房間的人，我睡覺時候，他們都在上班，等到我上班時候，同房間的人都在睡覺了，」來自雲南 的小鋼抱怨。四十五萬人，彼此成為最接近的陌生人。
新一代中國工人
就在郭台銘帶媒體參觀關愛中心時，一通電話打進了關愛中心，電話那一頭的員工大聲泣訴著想要自殺，關愛中心網路平台立即顯示為特急案件，一位資深的 心理醫生立即衝進來接聽電話，不斷地安慰對方，「我們一定要讓電話不斷線，就有機會搶救這位員工，」一位關愛中心主管指出。富士康在去年成立員工關愛中 心，培訓一百位的心輔員，其中七十一位通過考試合格。
今年中國科學院在二月初，針對深圳八家企業進行員工抗逆力調查，發現富士康員工的抗逆力低於八家企業的平均值，「二十歲以下的員工抗逆力水平很 低，」中國科學院心理所社會與經濟行為研究中心主任時勘分析，中國正處於一個容易發生貧富不均壓力的社會階段。時勘建議富士康，首先要控制負面情緒的感 染，其次從所有員工中篩選出有負面情緒的員工，同時建立起員工援助計劃（ＥＡＰ），所有幹部都必須學習心理學與社會學，「愈是困難時，愈要倡導正面情 緒。」
面對接連而來的員工自殺事件，郭台銘徹夜難眠，眼珠充滿血絲，雙手發抖地高舉筆記本，「我們沒把握沒有下一個（自殺的員工），我不知道明天要如何面對媒體，想到什麼，就馬上爬起來寫筆記。」
富士康員工十二跳引發兩岸三地的高度關注，自殺引發的負面情緒效應也逐漸擴散到其他工廠，珠三角的很多工廠員工都以自殺做為威脅，要求老闆加薪，甚至連本田汽車中國區四座工廠也爆發罷工潮，抗議工資過低。
這不僅僅是一家代工廠的問題，而是中國這一代工人的所面臨的生存困境，也是所有在大陸設廠的各國企業所必須面對的問題，當然首當其衝的是台商。
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