變革(張孝威)

hc:這篇訪談缺點不少，譬如說一般人【包括記者】根本不了解這家公司的主要業務之員工數的組成，所以不知道其”重心”。不過畢竟可以參考其中”明白或沒說”的東西

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張孝威：變革要權責分明 耳根不能軟

* 中國時報 2008-08-22 * 【江睿智／專訪】

　全球大環境快速變動，企業面臨變革。得過無數企業管理獎項、公司自治專家的台灣大總經理張孝威認為，企業變革成功的秘訣是：權責明確、大股東不能耳根子軟、團隊要有執行力。他並強調，執行力不是口號，而是know how，員工的參與討論與對公司認同，才能達成變革的目標。以下是專訪紀要：

　問：你在台積電推動ＡＢＣ（以活動為基準的成本會計系統），在台灣大則是ＥＣＥ（Excel Customer Experience，創造客戶最佳使用經驗），使台灣大獲得消基會客戶滿意度調查最高的公司，你是如何發想這個計畫，並落實執行，最後成為公司文化？

　答：我經常在外旅行，到過各洲，在亞洲去最多的國家就是新加坡與香港，很清楚感覺到：台灣服務業水平距離港、星是有一段距離的，是落後的，台灣十幾年前就叫著要發展服務業，但台灣本身在服務業下的功夫卻不夠。我想，除了航空、五星級飯店外，電信業是否能成為台灣服務業代表？電信業在發展初期，因與客服有關，會從飯店、銀行挖角，未來是不是有可能從電信業挖角，給其他服務業一些刺激？這些是有趣的問題。

　問：有了構想，你是如何一步步落實，推到末稍神經？

　答：我們講的ECE，是要讓第一線同仁有更多空間及時提供給客戶最好的服務，讓有客戶有愉快的使用經驗，這不可能只靠中央一個命令就可以達成，須一層一層下來，但這是一條對的路，我們就全面去做。

　落實執行，這不是call how（註：恰好與中文「口號」音近），而是know how。我們找專業客服團隊進來幫忙，把他們專業知識轉為台灣大內部可以用的，這花了很多時間，也讓幹部參與討論，最後所有員工都要參與受訓。只要員工支持，就是要儘量給予支持與協助。要給員工明確、堅定方向，然後就是，溝通、溝通再溝通，不斷地溝通。

　問：組織變革不是容易之事，各方意見又分歧，甚至有阻力，作為領導人，你是如何親力親為，達到目標？

　答：從各方面展現決心是很重要。在ＥＣＥ員工訓練過程中，我們希望員工學習別人的例子，當我們出國旅遊時，當我們被人家服務時，有什麼經驗是好的，值得台灣大來學習，而成為ＥＣＥ教材。於是，我向全員工徵文，把這種好經驗寫成小故事，我就給獎金，那年我要秘書從我的紅利拿出一百萬來，做為獎金，最後發出了六十多萬元。

　我要說的是，每則故事也不過一千多元獎金，不多，總共發出六十多萬元獎金，台灣大也不是出不起，但我拿我個人的錢一百萬出來做這件事，我要讓員工知道：我有多麼重視這件事！我對這件事，有多麼serious！

　問：你對企業策略發展有很多心得，企業變革可以成功的秘訣是什麼？

　答：第一，權責一定要明確。指揮中心發動的命令是否有效都不知道的話，很難談變革。第二，大股東不能耳根子軟，一定要全力支持，企業才可能有變革。第三，就是要有一個團隊，要有執行力落實。

　我剛到台灣大時，提出二○○四年Focus計畫，我們選了十件事要做到，一件一件都要去落實，不能不了了之，不能半途而廢，才能把公司既有思維大幅扭轉過來。在變革過程中，都是吵吵鬧鬧，每個人都有很多想法，但是我要確保一件事，即大家不論意見是什麼，所做的每一件事一定要與經營模式吻合，這不能是兩套東西。

　在變革過程中，每個人都有很多意見，甚至沒有辦法決定誰的腦袋才是對的，只能讓大家討論，但對我來說，在做決斷前，一定要讓員工有暢所欲言的機會，我會傾聽，並思考，員工提的角度，我有沒有漏掉，有沒有重要的事，我忽略了。

　問：完成的企業文化變革，對台灣大來講，下一個要面臨的變革是什麼？

　答：數位匯流的整合，是一股無法不面對的浪潮。台灣大做了很多準備工作，包括購併台固、提高非語音的營收等等，將來，寬頻服務、影音娛樂服務，讓台灣大品牌進一步拉近與消費者距離，從個人用戶走向家庭用戶。另外，我們也會在有線電視尋找成長機會，換股、併購都有可能，但不知何時會發生，不到最後，不知道是那個答案。