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2008年4月29日 星期二

理光社長近藤史朗:開發出最尖端的產品

【日本知名企業家談經營】理光社長近藤史朗:傳統手法已經開發不出最尖端的產品
DATE 2008/04/28 印刷用網頁
  【日經BP社報導】

攝影:糠野 伸
  我現在認為,設計開發流程的改革是重中之重。最初的設計開發部分最為困難,一旦這裡出錯,之後怎樣彌補都無法挽回。因此,最初的設計開發部門的責任非 常重。而對設計開發流程進行改革就是出於“要創造,而不是製造”的方針。其實還有更過激的說法,要達到“無試製、無評測、無檢查”的境界。

  就算製造試製品進行評測,對於如今複雜而且高性能的產品,評測是做不完的。反倒是不做試製品時評測的精度會更高。如果一個產品能夠在與正常狀 況完全不同的環境下使用,那麼一般都會獲得客戶的好評。這就是電腦的好處。就理想狀況而言,希望能夠既不試製,也不對實際產品進行評估。最好能從設計開發 直接就實現量產。但現實情況是還沒有達到這種水準。

  開發體制也把它從根本上轉變成了有組織的體系。說起來挺奇怪,設計人員如果進行了“體力”勞動,就會自我感覺好像做了很多工作似的。這樣說可 能不好理解。打個比方,大多數公司都有大家一起為了趕上市日期而徹夜加班,或是在項目推進過程中違反公司命令的情況出現。然後,項目最終以成功結束。這就 是使用了體力的感覺。但是,對於影印機而言,依靠過去那種幾個人的項目組徹夜加班完成產品的方式,已經開發不出最新的產品了。

  當我在一線最前沿從事開發的時候,也是由幾個人的團隊開發商品,沒日沒夜的拼命是理所當然。我們都覺得新產品開發就得如此。但是,現在的理光完全不允許這樣。並且明確指出這是一種壞方法。

  要想用過去的開發方式開發最新的高精度複雜產品,個人有時要承擔超出承受能力的負荷。最終對個人產生非常惡劣的影響。而且這種情況時有發生。 我的健康也曾因此受到過損害。無論是哪的企業,這種環境對於走在開發最前沿的人們大概都是共通的。我擔任開發負責人的時間很長,深知其中的無用功。結果是 我們拼命開發的都是些(發展性貧乏、通用性低下的)低級技術,只是在浪費時間,沒有任何意義。這樣的過程反覆重複,更是讓人強烈地感受到真是在浪費時光。

第1000張也要顏色相同

——從手工開發向有組織開發轉變的想法來源於什麼契機?

  契機是7~8年前的彩色影印機開發。我經歷了拼命也無法實現的過程。不僅投產時間大幅延期,推出的商品也不令人滿意。

  把印刷的彩色“圖案”放大後可以看到,圖案是由藍、黃、品紅(發紫的粉紅)、黑這4色的微小畫素組成的。根據每一個畫素大小和位置變化,表現出的色彩 會完全不同。因為是為每一個顏色製版,上顏料,然後把4張版重疊,所以不以數十μm或數μm的精度進行控制的話,版就會偏位,出不來好的顏色。

  說的極端點兒,即便是用傳統方式開發的產品,在某種控制的情況下使用時,也會表現出良好的性能。但是,高端機領域出現了以出售印刷品為業的客 戶。比方說,他們要求在印刷第1000張時,黑和黑的程度必須相同、第1張和第1000張的紅色要色調一致。如果是在一般的辦公室使用,印刷量不會達到幾 百份,第1張和第幾百張的色差則不是大問題。

  那是我們面對的最痛苦的局面。當時利用什麼技術都行不通。反而言之,也正是在這些高水準的要求中得到了鍛鍊。說起來有點不好意思,理光最近產品的精度和可靠性之所以有所提高,其中關鍵的一點就是因為滿足了高端機的需求。

  現在理光的開發系統從一開始就選擇強大的核心技術,在惡劣的環境下考驗開發品的性能。把對於溫度和外力等外部條件的變化具有高魯棒性的技術以 及經驗系統化變為知識,並把這些知識融入模組(基礎部件單元)廣泛應用於各種機型。過去我們採用的是重視培育產品的做法,而現在則完全相反,採用的是徹底 錘鍊技術的做法。強大的技術才會滿足我們的期望。

簡歷

近藤史朗:1973年3月畢業于新潟大學工學部,同年4月進入理光公司。從“RIFAX 600S”(1974年4月上市)開始參與產品開發。曾擔任多種產品的開發負責人,1998年任圖像系統業務本部印表機業務部部長,1999年任圖像系統 業務本部副業務本部長,2000年任執行董事。2000年任圖像系統業務本部部長,2002年任高級執行董事,2003年任常務董事,2004年任MFP 業務本部部長,2005年任專務執行董事,2007年4月就任董事長社長兼執行董事。

■日文原文
旧来の手法では最先端の製品は開発できない

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