理光社長近藤史朗：開發出最尖端的產品

【日本知名企業家談經營】理光社長近藤史朗：傳統手法已經開發不出最尖端的產品

DATE	2008/04/28

　　【日經BP社報導】

攝影：糠野 伸

　　我現在認為，設計開發流程的改革是重中之重。最初的設計開發部分最為困難，一旦這裡出錯，之後怎樣彌補都無法挽回。因此，最初的設計開發部門的責任非 常重。而對設計開發流程進行改革就是出於“要創造，而不是製造”的方針。其實還有更過激的說法，要達到“無試製、無評測、無檢查”的境界。

　　就算製造試製品進行評測，對於如今複雜而且高性能的產品，評測是做不完的。反倒是不做試製品時評測的精度會更高。如果一個產品能夠在與正常狀 況完全不同的環境下使用，那麼一般都會獲得客戶的好評。這就是電腦的好處。就理想狀況而言，希望能夠既不試製，也不對實際產品進行評估。最好能從設計開發 直接就實現量產。但現實情況是還沒有達到這種水準。

　　開發體制也把它從根本上轉變成了有組織的體系。說起來挺奇怪，設計人員如果進行了“體力”勞動，就會自我感覺好像做了很多工作似的。這樣說可 能不好理解。打個比方，大多數公司都有大家一起為了趕上市日期而徹夜加班，或是在項目推進過程中違反公司命令的情況出現。然後，項目最終以成功結束。這就 是使用了體力的感覺。但是，對於影印機而言，依靠過去那種幾個人的項目組徹夜加班完成產品的方式，已經開發不出最新的產品了。

　　當我在一線最前沿從事開發的時候，也是由幾個人的團隊開發商品，沒日沒夜的拼命是理所當然。我們都覺得新產品開發就得如此。但是，現在的理光完全不允許這樣。並且明確指出這是一種壞方法。

　　要想用過去的開發方式開發最新的高精度複雜產品，個人有時要承擔超出承受能力的負荷。最終對個人產生非常惡劣的影響。而且這種情況時有發生。 我的健康也曾因此受到過損害。無論是哪的企業，這種環境對於走在開發最前沿的人們大概都是共通的。我擔任開發負責人的時間很長，深知其中的無用功。結果是 我們拼命開發的都是些（發展性貧乏、通用性低下的）低級技術，只是在浪費時間，沒有任何意義。這樣的過程反覆重複，更是讓人強烈地感受到真是在浪費時光。

第1000張也要顏色相同

——從手工開發向有組織開發轉變的想法來源於什麼契機？

　　契機是7～8年前的彩色影印機開發。我經歷了拼命也無法實現的過程。不僅投產時間大幅延期，推出的商品也不令人滿意。

　　把印刷的彩色“圖案”放大後可以看到，圖案是由藍、黃、品紅（發紫的粉紅）、黑這4色的微小畫素組成的。根據每一個畫素大小和位置變化，表現出的色彩 會完全不同。因為是為每一個顏色製版，上顏料，然後把4張版重疊，所以不以數十μm或數μm的精度進行控制的話，版就會偏位，出不來好的顏色。

　　說的極端點兒，即便是用傳統方式開發的產品，在某種控制的情況下使用時，也會表現出良好的性能。但是，高端機領域出現了以出售印刷品為業的客 戶。比方說，他們要求在印刷第1000張時，黑和黑的程度必須相同、第1張和第1000張的紅色要色調一致。如果是在一般的辦公室使用，印刷量不會達到幾 百份，第1張和第幾百張的色差則不是大問題。

　　那是我們面對的最痛苦的局面。當時利用什麼技術都行不通。反而言之，也正是在這些高水準的要求中得到了鍛鍊。說起來有點不好意思，理光最近產品的精度和可靠性之所以有所提高，其中關鍵的一點就是因為滿足了高端機的需求。

　　現在理光的開發系統從一開始就選擇強大的核心技術，在惡劣的環境下考驗開發品的性能。把對於溫度和外力等外部條件的變化具有高魯棒性的技術以 及經驗系統化變為知識，並把這些知識融入模組（基礎部件單元）廣泛應用於各種機型。過去我們採用的是重視培育產品的做法，而現在則完全相反，採用的是徹底 錘鍊技術的做法。強大的技術才會滿足我們的期望。

簡歷

近藤史朗：1973年3月畢業于新潟大學工學部，同年4月進入理光公司。從“RIFAX 600S”（1974年4月上市）開始參與產品開發。曾擔任多種產品的開發負責人，1998年任圖像系統業務本部印表機業務部部長，1999年任圖像系統 業務本部副業務本部長，2000年任執行董事。2000年任圖像系統業務本部部長，2002年任高級執行董事，2003年任常務董事，2004年任MFP 業務本部部長，2005年任專務執行董事，2007年4月就任董事長社長兼執行董事。

■日文原文
旧来の手法では最先端の製品は開発できない