2009年 04月 27日 10:34
企業如何在經濟風暴中發現機會?
現
在企業不得不面對經濟風暴﹐但這并不是第一次。雖然沒有兩次經濟危機是完全一樣的﹐但從過去仍能得到刻骨銘心的教訓。為了瞭解企業在以往的艱難歲月是如何生存﹐甚至發展壯大的﹐我們同商業歷史學家、作家、哈佛商學院工商管理教授科恩(Nancy F. Koehn)進行了交流。以下是談話摘要。
走出困境
《華爾街日報》：你最喜歡的有關公司從危機中起死回生的範例是什麽？科恩：最先出現在腦海的是海因茨(Henry Heinz)﹐他在1869年創立了亨氏(Heinz Co.)。
他艱苦創業﹐主要在匹茲堡地區銷售醬菜和泡菜﹐業務取得了迅猛的發展。他是一位出色的推銷員。
到了1875年﹐一場突如其來的銀行業危機令他很難得到短期信貸──正像現在我們從報紙上看到的問題──他隨之倒閉了。他被迫出售父母的家具﹐以支付其設備的留置權。但3個月後﹐他就東山再起了。
《華爾街日報》：他是怎麼做的？
科恩：他想方設法讓員工重新回來工作﹐並延遲工資發放。他找到了一些租用他設備的人﹐然後以半價租了回來。
在一年之內﹐他推出了番茄醬﹐他這次也吸取了一些非常重要的經驗教訓﹐並作出了一些重要的創新。
第一個教訓是：自己要同非常值得信賴的人開展業務﹐因為企業在信貸危機中迅速破產原因之一是因為他的合作伙伴拋棄了他。其次﹐一定要瞭解你的需求。第三﹐儘快收回應收賬款。
創新是關鍵。亨氏通過推出番茄醬和其它大量相關的產品建立和滿足了市場。
《華爾街日報》：是什麼促使他在剛剛經歷了這次失敗後就決定開始一個新的產品？
Stuart Cahill
科恩(Nancy F. Koehn)
《華爾街日報》：市場營銷在低迷時期發揮了什麼作用？
科恩：在 上世紀30年代初的大蕭條時期﹐寶潔公司(Procter & Gamble Co.)說過﹐我們將竭盡全力營銷我們的產品﹐我們要在收音機上營銷──這類似於那個時代的互聯網──我們還將讚助這些小戲劇──這這就是它們最終被稱為 肥皂劇的原因。因此﹐（衰退時的一個教訓）就是市場﹐市場。不要削減營銷。
《華爾街日報》：你還研究過哪些不同尋常的衰退時期的策略？
科恩：我想國際商業機器公司(IBM)的沃特森(Tom Watson Sr.)在大蕭條時候的做法有些近乎瘋狂。
1932 年﹐他宣佈IBM將投資100萬美元在紐約州單獨建立一個打孔制表機研發實驗室。當時這個領域的所有其它企業都在削減研發支出。沃特森實際上是在僱用更多 的人、建造更多的機器﹐並且還告訴工廠﹐即使他不能賣掉機器﹐他那就繼續增加庫存。這給公司帶來了巨大的壓力。它們沒有賣出所有機器。
到了1935年﹐羅斯福總統簽署了社會保障法﹐公司和政府兩方面的數據處理因此也帶來了巨大的市場。這個有趣的例子顯示了一個人是如何相信他製造的產品擁有市場﹐和堅信市場遲早會重新復甦的。
蟄伏過深
《華爾街日報》：當你現在閱讀財經媒體的新聞時﹐是否認為企業現在過於縮手縮腳了？
科恩：是的。總的來說﹐美國商界領袖和其他管理人員幾個月都處於恐懼狀態中﹐主要是沖動的、恐懼驅動的快速反應模式。鑒於此次衰退的力度和速度﹐這是很自然的現象。
《華爾街日報》：首席執行長現在需要什麼樣的領導特質？
科恩：領導人需要像企業家那樣思考和行動。我在哈佛商學院的同事史蒂文森(Howard Stevenson)曾將企業家定義為“在不考慮現有資源的情況下對機會的不懈追求。”這個定義的精髓目前非常重要。我們應該像許多人那樣思考在全球的動盪之中潛伏著的各種機會。
DAVID KESMODEL
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2009年 04月 24日 14:17
危機時刻方顯路易威登本色
奢
侈品行業在經濟衰退的過程中全線受挫﹐無一倖免。在消費者捂緊荷包之際﹐百貨公司被迫提供大幅折扣並清理庫存﹐導致整個奢侈品行業的銷售額在第一季度遭受衝擊。不 過經濟衰退卻使最有價值的品牌顯得更加出類拔萃。譬如說路易威登(LVMH)。儘管其手表和珠寶銷售額下降27%且酒類銷售額下降16%﹐但第一季度整體 銷售額卻較上年同期增長了4%。這是因為﹐作為公司最大業務部門、並且包含路易威登品牌的時裝和皮革製品業務的銷售額增長了11%。
與路易威登相似﹐古琦(Gucci)也是PPR公司的明星品牌﹐其銷售額增長了11%。但這並不足以彌補該公司大眾零售業務銷售額的下滑﹐該公司銷售總額下降了2.6%。Burberry經典的格子花紋設計幫助其下半財年收入實現了2%的增長。
Burberry的預期本益比高達14.7倍﹐原因之一就是其擁有一個強大的世界級品牌。路易威登和PPR的預期本益比分別為13.8倍和10.6倍。
這些品牌的另一個與眾不同之處就是批發和零售模式的區別。投資者可能還沒有体會到路易威登在這方面的優勢。路易威登品牌的所有產品只在自有品牌店和百貨商店內的自有和自營精品店銷售。
雖然這會增加管理費用和租金成本﹐但卻帶來了更大的定價權並避免了第三方零售商大力清理庫存的風險（這種風險至少還將持續六個月）。而且由於交貨週期較長﹐批發銷售通常滯後於經濟週期﹐因此真正的痛苦現在才剛剛到來。
對 於Burberry來說﹐其批發銷售通常佔到總銷售的40%左右。雖然在截至去年12月底的三個月中﹐其批發銷售額增長8%而零售銷售額下降3%﹐但在今 年前三個月﹐批發銷售額卻大幅下滑21%﹐而同期零售銷售額卻增長3%。隨著經濟寒流衝擊批發業務﹐美國各大百貨商店把Burberry 2009年秋冬產品庫存削減了20%-25%。
路易威登的自有品牌店模式也面臨著銷售下滑的風險﹐但目前看來﹐能夠更好地控制自己最重要品牌的銷售﹐其利大於弊。在經濟困難時期﹐對品牌傷害最深的就是降價。這樣說來﹐路易威登的本益比似乎不應該低於Burberry。
Molly Neal
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