此篇的Turnaround 的故事，有不少細節值得我們思考。
陳俊聖回憶，他第一次要飛到歐洲巡視，結果當特助知會當地主管此事時，一位歐洲主管竟然這樣回信：「你來這裡做什麼？證明（Justify）一下你出差的目的。」
然後呢？嘿嘿，他笑得很神秘，陳俊聖不願說過程，「我已經（在英特爾）經歷十四年，歐洲人、美國人、日本人，我都管過，他們會有什麼小想法，我大概也都明白，我搞不定？」但最後結果是，現在宏碁全球的行銷、人力資源、營運等規畫，都由台灣總部決定。
想好未來，陳俊聖力拚成為品牌頭號業務員。每到一個國家，陳俊聖固定安排七個行程。
第一個動作先是掌握業務狀況，然後是溝通會議，再來是跟客戶吃飯、見記者，參訪服務中心，去看店頭，「我要跟店頭裡面的店員談，哪個產品賣得好、賣得不好，為什麼？」第七個是：「跟員工搏感情，跟一級主管吃飯。」
背「小白兔包」跑全球
帶筆電到通路教店員怎麼賣
帶筆電到通路教店員怎麼賣
出差時，他的特助都會背著一個被稱為「魔術小白兔包」的大背包，裡面能裝上最多十台筆電，兩人一大包，全球趴趴走，親自到各通路展示產品，「我在我的sales面前，賣東西給他看，我怎麼賣的，那你會不會賣，我多賣幾次，我一個行程下來，我已經賣了三遍，你總會了吧？」陳俊聖說。
這位年營收兩千億元的執行長，每兩週還會晃到燦坤去巡視。從緬甸、印尼到巴西、越南，陳俊聖無一不涉足。四月紐約發表會結束後一週，他也下令，全球一百六十國家通路狀況要全部回報效益，訂單一張一張都要追。「品牌的貫穿要貫穿到這個程度。」他說。
即將在六月升任宏碁董事長的陳俊聖越說越興奮，又談起未來五年的公司藍圖。
「我就是不認命！」
下一步跨足VR、人工智慧
下一步跨足VR、人工智慧
「我從PC走電競，電競接下來接VR（虛擬實境），VR接下來接什麼？content（內容）。content接什麼？AI（人工智慧）。」
「你現在回頭去問所有PC公司，誰有辦法講（未來）這麼清楚？」
講到這，我好像比較明白，開場的機智問答，為何而來。
一個在低潮時接棒的CEO，在資源有限下只能要求員工專注往前，才可能找到出路。但每一步都不容有任何灰色地帶，「話就要講清楚說明白，你不要在那邊打混，然後不清不楚的情況下，好像每個人都努力在做。」陳俊聖說。
溝通精準了，執行才能到位。
陳俊聖對我們的溝通，也很力求到位，雖然我們總想不斷插話離題，比如問：他最初怎會有把握，高價品牌是宏碁的出路？他怎麼知道董事會會挺他？畢竟選擇走利基市場，宏碁也承受了營收會比高峰衰退六成的代價。
陳俊聖的答案不特別。他說，就是一直想、一直問。他又說，自己當過英特爾全球副總裁，看過各大PC廠商每次提案產品的時候，只能在規格與價格打轉的窘境，但也在台積電工作時聽過張忠謀的理念：「世界級是最低要求。」
台灣絕對可以有世界級創新品牌，「我就不認命啊，我就要做第一個！」陳俊聖說。為了表達與宏碁站在同一條船上的決心，他七度加碼買宏碁股票，粗估市值逾五千萬元。
現在看來，董事會是認同陳俊聖將獲利放在營收之前的邏輯，屬意在今年六月由陳俊聖接任董事長。
打掉重練後，陳俊聖算是讓宏碁止了血，去年底，宏碁打消王振堂時代購併的iGware等事業體無形資產六十三億元，致使去年財務報表呈現虧損狀態，好處是，二○一七年起，每年可減少二億三千萬元無形資產攤提，按他的話來說，宏碁未來更能「輕裝上陣」。
不過，未來挑戰仍很多。研究機構Gartner研究副總裁蔡惠芬直指，宏碁如今開始布局高階商用PC市場，但企業市場與消費通路經營思維完全不同，「是很大的現實困難。」
陳俊聖要我們看著，宏碁會否如他所說的前行，至於哪一天可以再見宏碁重返每年獲利一百五十億元的高峰，他沒有回答，只是指著辦公室的門口跟我說，那裡原本有一副對聯：「誰無虎落平陽日，待我風雲再起時」，這是他在宏碁四十年大會上，用來勉勵員工與自己的話。
只要專注往前走，這一天，總會越來越近。
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