企業很可能5~10一變，20年大變化......
2002年，你可能可以從《壹週刊》等讀到，Foxconn 公司的董事長在中國總部/廠區奮鬥的故事......
2019.4.18 紐約時報報導郭董要參加國民黨1920年台灣總統候選人的初選：The Man Who Made Your iPhone Wants to Run Taiwan
The entrance into the presidential race by the billionaire Terry Gou shakes up the political field and draws Taiwan’s strained relations with China into focus.
讀這本17年前的書，一定有許多該書談的大公司/組織之世界已經大變化了的感覺。
作者已73歲了：寫The Cycle of Leadership一書時，57歲。這期間，他出一本書，談企業高階主管的承續/接位之問題：
- Succession: Mastering the Make-or-Break Process of Leadership Transition (2014), Penguin, ISBN 978-0-698-15166-6
Born: December 31, 1945 (age 73 years)
He has been named one of the top "Management Gurus".[3][6] He is an advocate of leaders being teachers as well as managers.[7] He is the co-author along with Warren Bennis of Judgment: How Winning Leaders Make Great Calls.[8] The New York Times review stated that they "write about 'empowering frontline people,' but they seem hung up on finding that single Great Leader. "[9] His book Succession says that most organization's leadership succession plans are merely check-the-box activities which are not appropriately executed and outlines seven common failures.[10] The New York Times says that his book is "sometimes angry" and uses case studies to make his points.[11] Tichy has been an adviser for over 30 CEO transitions, including General Motors.[12]
Tichy is a professor at the University of Michigan Business School.[13] He has an undergraduate degree from Colgate University (1986) and graduates and Ph.D. from Columbia University.[14]
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The Cycle of Leadership: How Great Leaders Teach Their Companies to Win. In The Leadership Engine, Noel Tichy showed how great companies strive to create leaders at all levels of the organization, and how those leaders actively develop future generations of leaders.
Originally published: August 20, 2002
好的領導人教導，偉大的領導人學習。
教學相長，正是領導人帶領公司制勝的祕訣。
◎大師肯定
「我們正處於知識經濟時代，掌控知識是箇中成功祕訣。隨之引發的課題是，如何在創造財富的同時，創造並控制知識。這正是提區新書《教導型組織》的先見之明。知識有待創造，也需要廣為教導。建立一個兼具學習與教導功能的組織毋庸置疑，但是如何辦到？提區給你答案。」
?梭羅（Loster Thurow），美國麻省理工學院（MIT）賴彌爾森（Lemelson）管理及經濟學教授，《勇者致富》（Fortune Favors the Bold）作者
「提區對培養領導人的貢獻是奧林匹克級的，《教導型組織》正是金牌得主。」
?華倫‧ 班尼斯（Warren Bennis），南加州大學企管系傑出教授，《奇葩與怪傑》（Geeks and Geezers）作者
領導力管理大師提區指出，
只有員工認真進修的「學習型組織」，只完成了一半，
領導人和員工教學相長的「教導型組織」才能帶動公司全員，齊心向前。
如果你同意─
◆ 知識的創造與分享是組織成功的祕訣
◆ 創造與分享知識，要靠學習與教導
◆ 領導人需採取有效的領導策略與內容
讓《教導型組織》為你指出實踐之路─
■ 建立教導型組織
■ 營造良性教導循環
■ 提出理念
沒有高深難懂的理論分析，本書主旨清晰，為想知道如何帶領公司全員齊心向前的領導人，指出一條明確可行之路。攘外之前先須安內，在思考如何打敗競爭對手之前，領導人先得掌握好公司內部的知識傳遞與人才培植。
作者身為商學院資深教授與知名企管顧問，深入探索知名企業，明白說明為何領導人需要打造「教導型組織」，建立人人學習、個個教導的良性教導循環。「良性領導循環」的主要精神，是由領導人身兼良師，提出理念，清楚界定公司的理念與價值，憑著感召力與膽識，親自教導。這種教導模式鼓勵學生把所聽到的一切，驗證本身的經驗和知識，然後，搖身一變成為教師，與領導人分享他們的知識和見解。
在《教導型組織》中，提區分析奇異公司、百勝集團、三部曲軟體等知名企業創立者，以及其他十幾位成功的領導人，一一檢視他們的教導與學習策略。書中詳述這些領導人如何創造出促進知識交流的組織，又如何努力培養出聰明、有凝聚力且活力充沛的員工，成為市場競爭的常勝軍。
本書附有建立與領導教導型組織的《完全領導手冊》，是領導人打造和領導教導型組織的實用工具。依循《教導型組織》提供的具體建議和模式，領導人將可輕易地帶動公司全員齊心向前，創造超高速成長、達成超高度轉型，邁向制勝之路。
教學相長，正是領導人帶領公司制勝的祕訣。
◎大師肯定
「我們正處於知識經濟時代，掌控知識是箇中成功祕訣。隨之引發的課題是，如何在創造財富的同時，創造並控制知識。這正是提區新書《教導型組織》的先見之明。知識有待創造，也需要廣為教導。建立一個兼具學習與教導功能的組織毋庸置疑，但是如何辦到？提區給你答案。」
?梭羅（Loster Thurow），美國麻省理工學院（MIT）賴彌爾森（Lemelson）管理及經濟學教授，《勇者致富》（Fortune Favors the Bold）作者
「提區對培養領導人的貢獻是奧林匹克級的，《教導型組織》正是金牌得主。」
?華倫‧ 班尼斯（Warren Bennis），南加州大學企管系傑出教授，《奇葩與怪傑》（Geeks and Geezers）作者
領導力管理大師提區指出，
只有員工認真進修的「學習型組織」，只完成了一半，
領導人和員工教學相長的「教導型組織」才能帶動公司全員，齊心向前。
如果你同意─
◆ 知識的創造與分享是組織成功的祕訣
◆ 創造與分享知識，要靠學習與教導
◆ 領導人需採取有效的領導策略與內容
讓《教導型組織》為你指出實踐之路─
■ 建立教導型組織
■ 營造良性教導循環
■ 提出理念
沒有高深難懂的理論分析，本書主旨清晰，為想知道如何帶領公司全員齊心向前的領導人，指出一條明確可行之路。攘外之前先須安內，在思考如何打敗競爭對手之前，領導人先得掌握好公司內部的知識傳遞與人才培植。
作者身為商學院資深教授與知名企管顧問，深入探索知名企業，明白說明為何領導人需要打造「教導型組織」，建立人人學習、個個教導的良性教導循環。「良性領導循環」的主要精神，是由領導人身兼良師，提出理念，清楚界定公司的理念與價值，憑著感召力與膽識，親自教導。這種教導模式鼓勵學生把所聽到的一切，驗證本身的經驗和知識，然後，搖身一變成為教師，與領導人分享他們的知識和見解。
在《教導型組織》中，提區分析奇異公司、百勝集團、三部曲軟體等知名企業創立者，以及其他十幾位成功的領導人，一一檢視他們的教導與學習策略。書中詳述這些領導人如何創造出促進知識交流的組織，又如何努力培養出聰明、有凝聚力且活力充沛的員工，成為市場競爭的常勝軍。
本書附有建立與領導教導型組織的《完全領導手冊》，是領導人打造和領導教導型組織的實用工具。依循《教導型組織》提供的具體建議和模式，領導人將可輕易地帶動公司全員齊心向前，創造超高速成長、達成超高度轉型，邁向制勝之路。
推薦序
專文推薦
前資策會執行長、神通電腦公司副董事長兼總經理 果芸
聯強國際總裁 杜書伍
英特爾台灣分公司總經理 吳惠瑜
推薦序一
教導型組織才是制勝關鍵 －果芸
知識經濟時代，企業經營正面臨空前的激烈轉變，科技的進步促成產品不斷推陳出新，交通通信的便捷縮短了地理上的距離，經濟全球化的發展，使國界逐漸消失。在快速轉變的環境中，企業的重要競爭力在於擁有人才，尤其是各階層的領導人才。為了培養這些因應變局的人才，學習型組織是近年來最熱門的管理概念；在過去十年中，企業界投入了龐大資金，試圖建立持續學習的組織，但成效並不顯著。究竟是甚麼原因影響學習成效呢？提區新著《教導型組織-奧林匹克級的雙螺旋領導》」一書提出了精闢的答案。
在一九八○年代，提區協助奇異公司執行長威爾許整頓奇異主管訓練中心，提區從而對威爾許的領導方法與奇異公司的成功經驗有極深入的研究，在本書中可以看到他研究威爾許所得的結晶。提區指出，領導人應將親自教導部屬列為核心任務，同時應向部屬學習，虛心聆聽部屬的意見。親自教導部屬，有利於貫徹經營理念，提升團隊凝聚力；而向部屬學習亦即雙向教導尤其重要，因為組織內層級愈低者，接觸顧客與市場機會愈多，意見層層向上反映，領導者才不致與現實脫節。提區把這種雙向交互學習的組織，稱為「教導型組織」。學習型組織與教導型組織都主張，企業成功必須仰賴員工持續不斷吸收新知識、新想法及新技能；教導型組織的不同之處在於，要求每位學員不僅是學習者，也是教導者，教導者要鼓勵並聆聽學習者提出的意見，要坦誠討論而不是命令服從。如此教與學雙方都能增廣見識、提升視野並創新知，提區把這種雙向學習稱為「良性教導循環」。
大家可以看到，國內與國外許多經營有成的中大型企業，在成功營運之後很快變成官僚組織，內部各部門開始爭權奪利，各立山頭，失去了對顧客的關注，企業資源亦無法整體運用。領導高層由於受到外界推崇，自認是萬事通，不再肯虛心聆聽下屬意見，這樣公司的下場不問可知。走這樣命運的企業比比皆是，為甚麼有這麼多前車之鑑，領導者卻不能反省? 歸納原因可概分為三種，第一種是領導者知道病徵所在，卻不知如何挽救；第二種是領導者未善盡教導責任，未培育接班人才；第三種是心態有問題，希望終身保持權位，不肯培植接班人，此種自私心態，引發上行下效，企業因人才凋落而隨之沉淪。針對企業界在領導傳承上的通病，提區提出了《教導型組織》一書，詳舉教導型企業成功案例，以及領導者未盡教導責任的失敗事實。
提區指出，創造與分享知識要靠領導者不斷的教導與學習，要在組織內營造良性教導循環，方能培養出有凝聚力且活力充沛的員工。我從事管理工作三十餘年，在軍中擔任國防管理中心主任，國防管理學院院長，後來又擔任資策會執行長，以及神通電腦總經理。這些工作經驗使我領會到，本書所提出的領導力循環主張，確實十分中肯。我經常親自教導同仁亦確有成效，但我忽略了從教導中學習，這是我從本書得到最大的啟示。我如果早讀此書，相信會有較好的成就。不同於一般管理書籍，這是一本有獨特見解、深具啟發性的著作。各階層的領導者，不論是在企業界或是政府主管，都應一讀。
（本文作者為前資策會執行長、神通電腦集團副董事長兼總經理）
前資策會執行長、神通電腦公司副董事長兼總經理 果芸
聯強國際總裁 杜書伍
英特爾台灣分公司總經理 吳惠瑜
推薦序一
教導型組織才是制勝關鍵 －果芸
知識經濟時代，企業經營正面臨空前的激烈轉變，科技的進步促成產品不斷推陳出新，交通通信的便捷縮短了地理上的距離，經濟全球化的發展，使國界逐漸消失。在快速轉變的環境中，企業的重要競爭力在於擁有人才，尤其是各階層的領導人才。為了培養這些因應變局的人才，學習型組織是近年來最熱門的管理概念；在過去十年中，企業界投入了龐大資金，試圖建立持續學習的組織，但成效並不顯著。究竟是甚麼原因影響學習成效呢？提區新著《教導型組織-奧林匹克級的雙螺旋領導》」一書提出了精闢的答案。
在一九八○年代，提區協助奇異公司執行長威爾許整頓奇異主管訓練中心，提區從而對威爾許的領導方法與奇異公司的成功經驗有極深入的研究，在本書中可以看到他研究威爾許所得的結晶。提區指出，領導人應將親自教導部屬列為核心任務，同時應向部屬學習，虛心聆聽部屬的意見。親自教導部屬，有利於貫徹經營理念，提升團隊凝聚力；而向部屬學習亦即雙向教導尤其重要，因為組織內層級愈低者，接觸顧客與市場機會愈多，意見層層向上反映，領導者才不致與現實脫節。提區把這種雙向交互學習的組織，稱為「教導型組織」。學習型組織與教導型組織都主張，企業成功必須仰賴員工持續不斷吸收新知識、新想法及新技能；教導型組織的不同之處在於，要求每位學員不僅是學習者，也是教導者，教導者要鼓勵並聆聽學習者提出的意見，要坦誠討論而不是命令服從。如此教與學雙方都能增廣見識、提升視野並創新知，提區把這種雙向學習稱為「良性教導循環」。
大家可以看到，國內與國外許多經營有成的中大型企業，在成功營運之後很快變成官僚組織，內部各部門開始爭權奪利，各立山頭，失去了對顧客的關注，企業資源亦無法整體運用。領導高層由於受到外界推崇，自認是萬事通，不再肯虛心聆聽下屬意見，這樣公司的下場不問可知。走這樣命運的企業比比皆是，為甚麼有這麼多前車之鑑，領導者卻不能反省? 歸納原因可概分為三種，第一種是領導者知道病徵所在，卻不知如何挽救；第二種是領導者未善盡教導責任，未培育接班人才；第三種是心態有問題，希望終身保持權位，不肯培植接班人，此種自私心態，引發上行下效，企業因人才凋落而隨之沉淪。針對企業界在領導傳承上的通病，提區提出了《教導型組織》一書，詳舉教導型企業成功案例，以及領導者未盡教導責任的失敗事實。
提區指出，創造與分享知識要靠領導者不斷的教導與學習，要在組織內營造良性教導循環，方能培養出有凝聚力且活力充沛的員工。我從事管理工作三十餘年，在軍中擔任國防管理中心主任，國防管理學院院長，後來又擔任資策會執行長，以及神通電腦總經理。這些工作經驗使我領會到，本書所提出的領導力循環主張，確實十分中肯。我經常親自教導同仁亦確有成效，但我忽略了從教導中學習，這是我從本書得到最大的啟示。我如果早讀此書，相信會有較好的成就。不同於一般管理書籍，這是一本有獨特見解、深具啟發性的著作。各階層的領導者，不論是在企業界或是政府主管，都應一讀。
（本文作者為前資策會執行長、神通電腦集團副董事長兼總經理）
目錄
前言
導論 世界需要更多卓越領導人才
第一章 新的制勝DNA：良性教導循環
第二章 兩條制勝路：超高速轉型與超高度成長
第三章 建立教導型組織：利用良性教導循環創造知識
第四章 切入點：從可傳授觀點著手
第五章 如何提出可傳授觀點
第六章 權力的自我衝突：克服來自高層團隊的抗拒
第七章 建構領導人身兼導師的養成管道
第八章 擴大教導型組織的規模：全員參與
第九章 創造良性教導循環：營運機制
第十章 三部曲大學：新人訓練營與知識創造
第十一章 數位化教導型組織
第十二章 全球公民：一個充滿機會的世界
結論
建立與領導教導型組織的實戰手冊
導論 創造組織內各層級的領導力，凝聚共識
實戰一 建立教導型組織
實戰二 成功領導你掌管的組織
實戰三 提出你的可傳授觀點
實戰四 編寫故事
實戰五 提出團隊的可傳授觀點
實戰六 打造領導人才養成管道
實戰七 擴大教導型組織的規模
實戰八 把教導植入組織DNA
實戰九 做個全球公民
實戰十 踏上征途
導論 世界需要更多卓越領導人才
第一章 新的制勝DNA：良性教導循環
第二章 兩條制勝路：超高速轉型與超高度成長
第三章 建立教導型組織：利用良性教導循環創造知識
第四章 切入點：從可傳授觀點著手
第五章 如何提出可傳授觀點
第六章 權力的自我衝突：克服來自高層團隊的抗拒
第七章 建構領導人身兼導師的養成管道
第八章 擴大教導型組織的規模：全員參與
第九章 創造良性教導循環：營運機制
第十章 三部曲大學：新人訓練營與知識創造
第十一章 數位化教導型組織
第十二章 全球公民：一個充滿機會的世界
結論
建立與領導教導型組織的實戰手冊
導論 創造組織內各層級的領導力，凝聚共識
實戰一 建立教導型組織
實戰二 成功領導你掌管的組織
實戰三 提出你的可傳授觀點
實戰四 編寫故事
實戰五 提出團隊的可傳授觀點
實戰六 打造領導人才養成管道
實戰七 擴大教導型組織的規模
實戰八 把教導植入組織DNA
實戰九 做個全球公民
實戰十 踏上征途
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