多年來，星巴克一直是中國占主導地位的咖啡連鎖店。現在競爭對手正在壓垮該公司的利潤。產品複雜化的體驗代價就是交貨遲緩，人力成本贈。可憐的Starbucks的進退兩難

 多年來，星巴克一直是中國占主導地位的咖啡連鎖店。現在競爭對手正在壓垮該公司的利潤。產品複雜化的體驗代價就是交貨遲緩，人力成本贈。可憐的Starbucks的進退兩難

Starbucks Has a Pumpkin Spice Latte Problem in China

For years, Starbucks was the dominant coffee chain in China. Now rivals offering local flavors and cheaper prices are crushing the company’s bottom line.

星巴克在中國遇到南瓜香料拿鐵問題

多年來，星巴克一直是中國占主導地位的咖啡連鎖店。現在，提供當地風味和更便宜價格的競爭對手正在壓垮該公司的利潤。

【星巴克】數位化做太好，執行長反而下台了

  8月13日，這家咖啡連鎖店宣布，納拉辛漢（Laxman Narasimhan）卸任執行長，改由墨西哥捲餅店奇波雷（Chipotle）執行長尼柯（Brian Niccol）接棒。

  星巴克換帥主因，是業績不理想。納拉辛漢上任不到2年，最新一季財報顯示，營收不如預期，今年以來至8月12日，股價已下跌近2成，業績低迷使高層決定找尼柯來救火。

  但此事，還有更深層原因。

1. 星巴克忽視了客戶的主觀價值

  主觀價值是指，任何商品服務裡，有一些抽象元素，是看不見、摸不著的，但客戶願意為其付費。這些元素，可能是情感、道德、榮譽等。所以，任何產品價格，有一部分是消費者主觀決定的。

  過去星巴克，就是靠著打造這種主觀要素來賺錢。

  跟其他咖啡店不同，星巴克的定位，是扮演家和辦公室以外的「第三空間」。客戶去點餐時，店員會問你的名字甚至記得你，咖啡師有空時，還會在紙杯上為你畫一個笑臉。

  也就是說，星巴克賣的不只是那一杯杯咖啡，還有人與人之間的情感連結。正如星巴克創辦人舒茲（Howard Schultz）說，「我們是一個體驗品牌。」

2. 這一切在星巴克推動數位轉型後開始變調

  星巴克投入數位化的時間很早，納拉辛漢上任後，更是專注數位發展。消費者可以預先在App上點餐和付款，走入星巴克只為了取飲料，不會逗留。如果透過得來速車道，甚至連門市都不用踏進去。

  從好處看，點餐數位化，幫星巴克找出效益更高的新店，開發出更受歡迎的新飲料。

  但代價是：星巴克門市人員與消費者的接觸，只剩下提取飲料的那一刻。消費者的臉孔，也變成一張張訂單，而雙手沒能停下的咖啡師，也成了一台調製咖啡的機器。

  也就是說，沒有了主觀價值，星巴克對消費者，就像是另一家連鎖速食店，沒有非買不可的理由。

3. 星巴克為何找來尼柯救火

  其實，正是想重建主觀價值。

  尼柯過去經營奇波雷時，發現千禧世代客戶占比逐漸提高，這些年輕客戶，最關心的並不是低價，而是健康。

  於是，他讓公司做大量研究與使用者訪談，他甚至以執行長的身分，親自到街頭和客戶閒聊，觀察千禧世代對「個性化、客製化」的需求，在門市中增加更多可客製化菜單。

  在尼柯掌舵下，奇波雷股價5年內上漲逾2倍。星巴克聲明表示，把尼柯挖來，正是要借他力量，建立「卓越的客戶體驗」。

  星巴克試圖重建主觀價值，另一家連鎖書店邦諾（Barnes & Noble），也同樣靠主觀價值，走出危機。

  電商亞馬遜崛起後，邦諾面臨巨大威脅。它也曾大舉投資電子商務，還推出自家電子書閱讀器，想和亞馬遜正面迎戰，仍以失敗告終。

  後來，執行長鄧特（James Daunt）改變思維，他認為數位時代，實體書店生存的唯一理由，就是為顧客提供線上書店不能提供的美好體驗。

  於是，邦諾改變門市裝潢，打造分店的獨特風格，讓每本書封面正面面對客戶，提高體驗。各分店還舉辦文化活動，和當地居民互動，並將選書權交給在地店員。因為這群人，才是最了解在地顧客的人。

  邦諾書店回歸人性，事實上，就是回歸主觀價值。

  在這種策略下，邦諾重現生機，從去年11月到今年5月期間，幾乎每月人流都有成長，2024年還打算展50家新店。

  從星巴克到邦諾書店，它們提供一個重要的省思：

4. 客觀成本有時盡，#主觀價值無限廣

  很多企業擅長低成本製造，但成本的節省終有極限。因為一個產品，客觀上就是要用這麼多原料、勞力。而且若強調客觀成本，客戶就會對買價斤斤計較。

  但若訴諸主觀價值，它看不見、摸不著，客戶願付的價格，就有廣大成長空間——這是星巴克換帥帶來的啟示。

※資料來源：網路