爆紅的 NIKE 長文似乎引導了風向是因為做舊客和成效型廣告以及過度追求數據導向，導致市值暴跌。
不過中國業績變差、去年下半年開始從 all-in DTC 的策略髮夾彎回頭跟經銷商合作應該也可以看出並非歸咎於單一原因。
以下是原文 Claude 翻譯，連結放在留言。
原作者是在 NIKE 任職 21 年並於 2022 年離開的高階主管，擔任過 EMEA 地區不同國家和品類的職位。
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耐吉：一場史詩級的價值毀滅傳奇
Massimo Giunco
行銷長/品牌策略師/人類
2024-07-28
一個月前，2024 年 6 月 28 日，耐吉發布 2024 年第二季財報。一天內市值蒸發 250 億美元(9 個月內蒸發 700 億美元)。股市交易量達 1.3 億股(是平均每日交易量的 13 倍)。股價跌至 2018 年以來的最低點，比 2024 年初下跌 32%。
這不只是一場華爾街交易日，這是耐吉的審判日。
故事始於 2020 年 1 月 13 日，當時 John Donahue 接替 Mark Parker 成為耐吉的執行長。他與消費者、產品和品牌總裁 Heidi O'Neill 立即著手規劃公司的轉型。
幾個月後，在完成耐吉全球巡迴後，執行長透過電子郵件宣布了他的決定(用「親愛的耐吉同仁，這是你們要求的...」的說法)：
1) 耐吉將從組織中刪除品類 (品牌、產品開發和銷售)
2) 耐吉將成為以 DTC (直接面向消費者) 為主導的公司，結束由批發領導
3) 耐吉將改變其行銷模式，將其集中化並以數據驅動和數位化為主導
為了實施這些計劃，執行長還宣布了公司的一次大規模重組，分兩波進行，從 2020 年 8 月到 2021 年 3 月(先是美國，然後是世界其他地區)。
一開始事情似乎進展順利。由於疫情和實體店面經營的客觀挑戰，Nike Direct (負責 DTC 的業務單位) 業務蒸蒸日上，證明了執行長的重要策略決策是正確的。然後，當一切恢復正常後，情況慢慢但穩定地，每季度都顯示出野心勃勃和犯錯之間的界線非常微妙。
讓我們逐一檢視這三個關鍵決策的影響。
取消品類 （Elimination of categories)
傳言這個決定是麥肯錫建議的，並得到執行長和消費者、產品和品牌總裁的熱烈擁護。很難知道這是否屬實。背後的原因主要是耐吉矩陣中某些業務的重複，簡化流程從而優化組織成本，最重要的是，有信心數據驅動的洞察模型(著名的「飛輪」)可以輕鬆取代品類主導的產品和品牌創建流程的知識。在 6 個月內，數百名同事被解僱，與此同時，耐吉失去了一個穩固的流程和數千年的經驗和專業知識，這些都是在數十年的鞋類領導地位 (以及服裝) 中建立起來的，涵蓋跑步、足球、籃球、健身、訓練、運動服等領域。產品引擎變成了以性別為主導：女性、男性和兒童 (就像 Zara、GAP、H&M 或任何其他通用時尚品牌一樣)。
如果今天我們談論缺乏創新和產品創造的活力，那麼，我們確切地知道這一切的起源。
品類在 2023 年 12 月執行長宣布的重組中被重新引入耐吉，這是在2024年第二季令人失望的業績發布後。順便說一下，它們現在被稱為「Fields of Play」，這是耐吉 20 年前使用的名稱，而不是「categories」，因為否則有人可能會認為執行長和品牌總裁犯了錯誤...。
結束批發領導 (End of wholesale leadership)
在 2021 財年開始之前(4 年前)，執行長和品牌總裁向他們的直接下屬明確指示了 2025 年新分銷結構的發展和組成：降低批發業務，使其成為第二大收入來源；大力發展 Nike Direct 業務，將其轉變為公司收入的第一大主要來源；並以 Nike .com 為主導(在接下來的 3 個財年內達到驚人的 24% 的複合年增長率...)
討論到此為止。「這就是我們需要做的。這就是我們將要做的。」在耐吉歷史上，長期願景第一次不再是由產品、品牌和市場領導力驅動的可持續增長。它變成了以數位為主導的 DTC 至上論。就這樣。
在那一刻，人們無法準確理解其影響，也不知道這是信心、過度自信、自大、天才、瘋狂還是僅僅是一個錯誤。
邊緣化批發業務非常容易實現。耐吉只是開始終止與許多當地業務合作夥伴的數百份協議，或減少與他們的業務(銷售更少的產品，和/或將優質產品轉移到 Nike Direct)。他們在全球範圍內這樣做，對耐吉在全球各地與數十年合作的夥伴豎起了中指，並大幅縮減了當地國家團隊銷售人員的數量。
更具挑戰性的是「單一品牌」分銷和數位分銷的增長，尤其是按照執行長和品牌總裁要求的速度。
顯然，品牌投資提供了重要支持。行銷組織大幅改變了其需求創造模式,並在多年內投入數十億美元用於效能行銷/程序化廣告，以購買 (「購買」這個詞是恰當的，否則我會用「賺取」) 電子商務平台快速增長的流量 (我們稍後會談到這一點)。
在幾個季度的良好業績之後 (如我所說，這些業績被疫情的長尾效應和實體店業務的緩慢復甦所誇大)，事情開始朝意想不到的方向發展。其中包括：
a) 耐吉 - 一直以來都是一家批發業務公司，建立在一個成熟的「期貨」系統上 - 沒有明確的知識和紀律來從運營角度管理這種轉變。神奇地 (好吧，其實並不神奇)，庫存開始急劇增加，因為所有數據驅動的預測 (「飛輪」...) 都根本無法得出結論，供應鏈也崩潰了。根據季度財報公告，2021 年 5 月 31 日的庫存水平為 65 億美元。2022 年 5 月 31 日為 85 億美元。2022 年 11 月 30 日達到 100 億美元。耐吉不再知道該生產什麼、何時生產、往哪裡發貨。解決庫存過剩問題的行動計劃埋下了利潤率侵蝕的種子，因為耐吉開始在自己的渠道 - 尤其是 Nike .com - 提供更多折扣 (我們稍後會談到這一點)。
b) 消費者並不像一些商業領袖所想像或希望的那樣有彈性。消費者也不像一些商業領袖所想像或希望的那樣忠誠。所以，發生了什麼？很簡單。許多消費者 - 主要是偶爾購買的人 - 並沒有跟隨耐吉 (真讓人驚訝)，而是繼續在他們以前購物的地方購物。所以，一旦他們在「他們的」商店裡找不到耐吉運動鞋 - 因為耐吉不再為這些商店供貨 - 他們就簡單地選擇了其他品牌。
c) 這種「意想不到」的消費者行為對耐吉和運動用品行業還產生了另一個後果。直到 2010 年代末，耐吉一直處於全面進攻模式 (在每個市場、每個類別、每個產品事業部，基本上在每個維度上都是第一)，這是一種對市場的軍事占領，對不知如何應對如此支配地位的競爭對手來說是一個巨大的問題。唯一的戰略重點就是：在任何地方取勝。新戰略導致了市場占領的結束。耐吉為競爭對手 - 無論大中小 - 開闢了意想不到的空間(除了那家總部位於黑措根奧拉赫的公司，他們像往常一樣複製貼上了耐吉的戰略，並以較溫和的形式執行)。被耐吉放棄或縮減規模的零售商開始為競技場上的所有其他品牌提供貨架和平方米。突然間，某些品牌開始獲得市場份額，特別是在那些曾經由菲爾·奈特和比爾·鮑爾曼創立的公司領導的專業類別中攻擊耐吉 (如跑步、足球、健身、訓練，部分也包括休閒)。
(編按：黑措根奧拉赫的公司應該是指 Adidas)
d) 對電子商務的日益關注 - 加上「意想不到」的消費者行為、供應鏈問題和產品創新的缺乏 - 給耐吉高層管理團隊帶來了額外的驚喜。商業經驗法則之一說，在線上，競爭的主要槓桿是「價格」 (因為自然流量的消費者漏斗是建立在價格比較的基礎上的)。耐吉以 200 美元的價格銷售運動鞋的傳奇能力開始受到線上對折扣的渴望和尋求解決庫存問題的最終方案的威脅。因此，毛利率 - 不是因為 DTC 業務的增長而增加，反而由於 Nike .com 上永無止境的促銷態度而迅速下降 (黑色星期五曾經是一天，然後變成了一周，然後變成了一個月，然後與節禮日和年末銷售相連。而且越來越多，季末銷售、季中銷售、會員銷售、親友銷售)。結果如何？2022 財年的毛利率為 46%。2023 財年的毛利率為 43.5%。4 個季度內毛利率下降 250 個基點...。
這一切都是意料之外的，不是嗎？耐吉的執行長並非來自這個行業。所以，他可能低估了消費者行為和運動鞋服裝分銷市場機制背後的邏輯。或者根本不了解這些。畢竟，他是一個不太了解情況的「數據驅動型人才」，不管這意味著什麼。更難理解的是，為什麼消費者、產品和品牌總裁 - 一個行業老手，耐吉女性類別的創建者之一，對公司和業務有著深厚了解的專業人士 - 會批准並支持所有這些。也許是過度自信。或者純粹是簡單的誤判...很難知道。
事實是，John 和 Heidi 一起創造了一個食人生態系統，吞噬了品牌資產、產品資產、毛利率、市場份額、需求創造預算和消費者連接性。在僅僅三年內...。
以數位行銷為主導
耐吉 50 年來一直建立在一個非常簡單的基礎上：品牌、產品和市場。自從耐吉成為上市公司以來，DC投資模式一直都是相同的：將至少十分之一的收入投資於需求創造和體育行銷。品牌模式也非常簡單：專注於創新和啟發，基於運動員-產品協同效應的創意和講故事能力，利用體育可以創造的情感力量，試圖激勵越來越多的運動員 *(如果你有身體，你就是運動員) 參與運動。這就是讓耐吉成為我們曾經認識、喜愛、欣賞的耐吉，無論是在專業還是情感上。
2020 年發生了什麼？嗯，品牌團隊從品牌行銷轉向數位行銷，從品牌提升轉向刺激銷售。全力以赴。因此，當時的行銷長做了幾個重大舉措：
a) 從創造需求轉為服務和維持需求，這意味著大部分投資都導向了已經是耐吉消費者 (或「會員」) 的人群。
b) 程序化廣告投資大幅增長 (截至 2021 年，為了吸引流量到 Nike .com，耐吉開始在程序化廣告和效能行銷上投資的比例是其他品牌活動通常投資的兩倍或更多)。當然，前行銷長忽視了越來越多關於效能行銷/程序化廣告投資效率低下的學術文獻，這些文獻指出了欺詐、中介成本上升以及消費者對這些活動反應下降等問題。這些因素促使其他大型 B2C 公司 - 如聯合利華和寶潔 - 在同一時期減少這類 DC 投資...因此，耐吉將大量資金 (數十億美元) 投入到一些效果較差但易於衡量的東西上，而不是投資於更有效但不太容易衡量的東西。結論是：這是一筆驚人的浪費。
c) 提升品牌設計地位並降低品牌傳播的重要性。基本上，是風格勝過突破性創意。為了供應數位行銷生態系統，行銷團隊的一個歷史性職能 (品牌傳播) 實際上被品牌設計團隊吸收和邊緣化，後者與行銷技術「科學家」一起，在行銷內容製作方面取得了領導地位。耐吉不再需要品牌創意，只需要一個精緻且永不停止的品牌內容供應鏈。
d) 集中生產行銷內容以服務所有數位自有渠道的數量爆炸性增長，同時大幅減少本地驅動的內容和品牌建設內容。此外，還大幅縮減了本地行銷/創意團隊和本地投資，因為 DC 本應推動電子商務和數位商務，而不是本地市場。
e) 製造「會員」狂熱。突然間，耐吉行銷變成了一個無處不在的「會員專屬」對話平台，忠誠度成為任何品牌計劃的主要驅動力 (看來這種狂熱在過去 12 個月裡已經有所緩解...)
顯然、前行銷長決定忽視澳大利亞南澳大學市場營銷科學教授、Ehrenberg-Bass 研究所主任 Byron Sharp 的《品牌如何成長》。否則、他就會知道：
1) 如果你只專注於現有消費者，你就不會成長。最終，你的業務會萎縮 (就像現在「令人驚訝地」正在發生的那樣)。
2) 忠誠度不是增長的驅動力。
3) 忠誠度是市場滲透率的函數。如果你提高市場滲透率和市佔，你就會提高忠誠度 (通常還會提高收入)。
4) 如果你只試圖提高現有消費者的忠誠度 (和 LTV) (花費大量金錢和時間來獲得一些非常難以實現且昂貴的東西)，你就不會提高滲透率和市佔率 (因此也不會提高收入)。就是這麼簡單...。
他把「Nike .com」作為一切的中心，將注意力和資金都轉移到這裡。因此，自 2018 年以來，耐吉就沒有製作過一個具有歷史意義的品牌宣傳活動，因為品牌組織必須成為一個巨大的刺激銷售機器。舉個例子？那個臭名昭著的「編輯策略」 (editorial strategy) - 你可以在其舊文存檔、Nike YouTube 頻道或任何 Nike Instagram 帳戶上看到其效果 - 產生了成千上萬個微不足道、無用、無意義的內容，昂貴且大多無效，全都是為了餵養貪婪的數位生態系統，目的是為了吸引流量到一個只能轉化極少數 (我說極少數，是指真的極少數...) 到達那裡的消費者的平台，並讓所有其他人失望 (或被忽視)。
結論
正如運動用品行業最有資格且最權威的專家之一 Matt Powell 所說，這是一個自我傷害的歷史。6 月 28 日在華爾街發生的事情只是四年前決定的結果。而且，這肯定還沒結束。我們不知道如果某些決定沒有被做出和實施會發生什麼。我們甚至不知道為什麼做出這些決定。我們知道的是我們看到的。而我們看到的是一場史詩級的價值毀滅傳奇，在短短 3 年內損害了耐吉品牌的心理和實體可用性，這一切都是由 John Donahue 和 Heidi O'Neill 領導的一群高管造成的。
然而，仍然有希望。
畢竟，這主要是一場華爾街的「危機」。投資者對公司領導人感到失望和憤怒，他們浪費了難以置信的財務價值，卻沒有得到任何回報，破壞了耐吉作為成長型公司的聲譽。
同時，仍有大量消費者認為「勾勾」還是很酷的。耐吉仍然是世界上最著名和最受歡迎的品牌之一。耐吉仍然是其行業的市場領導者。耐吉每年仍然有 50 億美元的息稅前利潤 (2024 財年為 57 億美元)、而且沒有一美元的債務。耐吉有著令人難以置信的東山再起的歷史。
但是...
要花費數年時間 (以及大量投資 - 我的意思是，這不會是一帆風順的)：
- 重新建立失去的產品創新領導地位 (他們失去的不僅是重點，還有能力)。
- 重新獲得影響和驅動市場的能力，市場現在被新的、靈活的、有利可圖的品牌所佔據 (更不用說許多批發合作夥伴在被放棄，在某些情況下被邊緣化和/或侮辱後對耐吉感到憤怒)。
- 讓「勾勾」擺脫效能行銷的沉迷濫用。
- 再次成為一個引領潮流的品牌 (在過去 4 年裡，許多優秀的行銷人員被「善意地」邀請離開，留下來的人都是刺激銷售的大師，本地團隊已被取消或縮減，「品牌魔力」能力已經消失，需要重建...而這不會在一個季度內發生)。
2008 年，北京奧運會舉辦的那一年，作為奧運品牌活動的一部分，耐吉用「人類賽跑」(Human Race) 迷住了全世界，這是一場從洛杉磯到里約、從羅馬到首爾、從東京到伊斯坦布爾、從巴黎到倫敦的大型全球活動和宣傳，讓全世界一起跑步。2024 年，巴黎奧運會舉辦的年份，作為奧運品牌活動的一部分，耐吉 EMEA 剛剛推出了「挑戰距離：耐吉跑步挑戰」(Defy the Distance: Nike Running Challenge)，這是一種導線上活動，讓消費者跑 5 公里就能贏得全價商品 20% 的折扣。很容易理解為什麼 - 雖然品牌偉大的潛力仍然存在 - 要再次實現它將是一個非常漫長(且昂貴)的旅程...。
執行長和消費者、產品和品牌總裁 - 違背所有預期 - 仍在為公司服務，正在制定行動計劃來尋找解決他們造成的問題的方法。而這可能是一個問題,如果不是「最大」的問題。
在我看來，這兩位高管更像是一個問題，而不是在尋找失去的榮耀的過程中的機會。不一定是因為他們的能力。主要是因為他們在華爾街、市場和 - 特別是 - 耐吉員工眼中的可信度，這支曾經充滿激情和靈感的員工大軍，如今 - 在 7 年內經歷了三次重組後 - 努力相信他們錯誤的領導人的「新」敘事。
最後，親愛的執行長和親愛的消費者、品牌和產品總裁，勝利並不是每個人都能擁有的。
Massimo Giunco
行銷長/品牌策略師/人類
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我5自己大概是兩年前看到謝金河社長在講Deckers鞋業的時候，買了Deckers的股票，也的確是股價倍增了，但是我自己買了他們的主要牌子Hoka來穿，其實我還是覺得Nike比較好穿，但Nike就是一路崩盤。
為此我思考了很多，Nike過去在行銷上的投資真的是非常紮實，甚至是令人感動的，譬如說他們會為了慢跑鞋，組織一大堆跑隊，他們做NTC和app來鼓勵運動，整個都不賺錢，他們請的教練超貴，但是你真的會因此而忠誠品牌。
我第一次在北京奧林匹克森林公園跑完五公里，就是被拉進Nike跑隊，在教練的帶領下，我第一次在跑步中體會到自己好像融化在風裡，天人合一的感覺。
直銷能快速提取品牌的價值，但是如果不繼續投資，品牌力會很快耗損殆盡。我還是很愛Nike這個牌子，家裡仍然有四雙不同功能的鞋子，但是過去兩年我買了Merrill登山鞋、Hoka、On，我真的就是跟這篇文章裡面講的，被經銷商拉走，但我心中真正好的鞋子還是Nike。
Nike不只是鞋子品質好，也是因為他們一直投資在運動精神上，我認為這是比較專業的品牌，因此不太考慮其他鞋子。希望Nike能重新振作，重拾品牌雄風。
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