財訊
「要淬鍊的不是事業的經營，要淬鍊的是心性，因為KPI很容易比較，但DNA很難追尋」- 吳清友
【好文分享】台灣．香港．中國 誠品的下一步
【編者按：誠品書店創辦人吳清友沒等到上海分店開幕，7月18日晚上傳出病逝消息，緊急送往台北醫學大學附設醫院前即無呼吸心跳。北醫證實，病人家屬未授權，基於尊重私隱，無法對外說明。1950年10月出生的吳清友患有先天性心臟擴大症，1988年進行過第一次開胸心臟手術，生前一共進行過3次大手術。
2013年9月11日出刊的《彭博商業周刊∕中文版》第12期以封面故事報道「最後的書店 誠品」一文，特意分享全文。】
2013年9月11日出刊的《彭博商業周刊∕中文版》第12期以封面故事報道「最後的書店 誠品」一文，特意分享全文。】
誠品書店改變了台灣書店文化與閱讀文化，影響了台灣的精神面貌；在商業與文化之間，他們在矛盾中前進。去年他們在香港開店至今一年，誠品還有其特殊性嗎？或只是一家可以賺錢的書店。香港經驗又如何作為他們進軍中國的借鑑？
仲夏8月，最新一家誠品書店「誠品生活松菸店」在松山文化園區開幕。在三樓書店的落地玻璃外，是大片綠意和一個美麗優雅的小湖。乘手扶電梯到二樓的商場，第一眼看的店是「農學市集」，後面站的店員是農學市集創辦人、農運參與者楊儒門。這個商場也的確是和過去所有誠品商場乃至全台商場都不一樣：是集合一家家工藝、手作、農產的小店舖。這是台灣現在正流行的「生活風格」。而三樓以上的大部分樓層，是誠品首次經營的旅館。
同一時間，在香港銅鑼灣的誠品書店依然人潮熙攘。整整一年前，誠品來到香港，引起了兩岸三地的巨大關注。過去二十多年，誠品改變了台灣書店文化與閱讀文化，影響了台灣的精神面貌，他們在香港也會有同樣影響嗎？而2014年誠品即將在蘇州開在中國大陸開的第一家店，2015年要開上海店。這一年的香港實驗可以為他們進軍中國帶來什麼啟示呢？
近年來，全球大型連鎖實體書店都遭遇電子商務、電子書衝擊。美國最大的邦諾（Barnes & Noble）書店，在截至7月27日的年度第1季淨損8700萬美元，高於一年前淨損3980萬美元一倍多。美國第二大的Borders書店更早於2011年聲請破產保護。
遠在太平洋彼岸的中國大陸、台灣情況也好不到哪去。上海書城淮海店在2012年2月結束營業，其他光合作用書店、上海季風書店也都經營不善。在台灣，多數書店也都慘澹經營，台北巿重慶南路書店一家接著一家關店，從全盛時期的100多家只剩不到20家。
一片哀鴻遍野中，唯獨誠品書店例外，不僅營收、獲利屢創新高，甚至走出台灣，2012年進軍香港、2014年蘇州店、2015年上海店即將開幕。其中，誠品香港店來店人數一年1650萬人次，高於誠品信義店的1200萬人次，創造出2億港元營收，坪效也追上誠品敦南店。
攤開誠品生活的財務報表，2011年營收93.21億元新台幣（下同）、稅後獲利2.19億元、EPS4.86元；2012年營收105.97億元、稅後獲利2.82億元、EPS6.26元；康和證券研究報告更預估，誠品2013年、2014年獲利各為2.9億元、3.6億元，EPS則各為6.44、7.98。
相較邦諾積極發展Nook電子書未果，及多數書店發展電子商務，誠品卻走不同的路，轉型文創百貨商場，整個空間散發濃濃人文氛圍。「誠品核心始終沒變，一直定位安頓讀者心靈的場所，而非只是賣書。本質上的創新，更為重要，這是一種信念、一種價值理念的創新，」現年63歲、白色短髮、黑框眼鏡、習慣穿著黑色休閒套裝的誠品創辦人吳清友近年在許多演講場合都說，之後才是形式創新，包括營運模式、競爭策略創新。「誠品最重要的就是，場所精神，」吳清友女兒、誠品生活總經理吳旻潔告訴《彭博商業周刊∕中文版》，誠品不光只有書、只有商品，也有空間、活動、服務、人，有很多的面向，讓人心靈安頓。
書店不再只是書店了。走進最新開幕的松菸店三樓書店區，深褐色書架、地板依舊，但規劃卻顛覆許多人的印象。北面入口處，有個旅行台灣專區，除了書籍，也擺上帳蓬、單車、背包、明信片等相關商品，提供顧客一次一購足的便利性，更營造一種旅行氛圍。
創新不單這樣。一旁，生活專區擺放台灣各地美食書籍，架上同樣就有書上介紹的食品，例如茶葉、茶點、醬油、辣椒油、沙茶醬、杏仁茶、眷村菜、棗泥膏等。另一旁則是一家一家不同茶店，讓你逛累了，就可以進來坐著泡茶、喝茶，偷得浮生半日閒。
商場也不再只是商場了。「鏘、鏘、鏘……，」二樓草山金工櫃位角落，幾對情侶在現場師傅指導下，正拿著鎚子敲敲打打，製作自己專屬的飾品，在戒指圈內刻下自己的名字，然後交由師傅用裝紗紙棒的吊鑽，把內圈稜角磨圓，完成後續工作。
隔壁，五行創藝設計公司更把高溫超過1000度、專業窯爐設備搬進商場，四周全被落地玻璃窗圍住。工作人員燒製玻璃、陶器的過程，全都一步一步展示在現場觀眾面前。客人可在現場製作自己的手拉胚，然後送進燒製。這是首次在台灣商業空間中成立第一個專業的創作工房。
「實現工藝之夢，從誠品松菸開始，」短髮、個頭壯碩的五行創藝設計總監鞏文宜告訴很興奮地說，原本以為只是單純設櫃，但他了解到誠品松菸想要重現工廠實際運作情況，提出這個構想，誠品馬上答應，但從空間的結構、消防、空調、機電、排水，並重新設計窯爐、設備，都必須一一符合法規和安全標準，花了很多功夫克服難題。
「跨界、實演，是誠品松菸的定位。不只賣產品，還把整個創作過程搬到現場，賦予每個產品熱騰騰的生命，」留著妹妹頭、講話帶有名模林志玲式娃娃音的吳旻潔告訴《彭博商業周刊∕中文版》，松菸地理位置介於東區及信義商圈，原本就不是人潮聚集地，籌備四年過程中，一直思考如何讓這裡有特色，因為松菸曾是工廠，就從工廠的概念發想，而有今天的樣貌。
誠品求新求變，顛覆許多既有想像。「從書店到商場，從商場再到體驗工廠，誠品一直跨界，滿足顧客不被滿足的需求，但重視美學及氛圍的核心價值不變，」被譽為台灣流通業教父、前統一超商董事長、現為商業研究院董事長徐重仁觀察，台灣的零售業還有很大一塊空間未被開發。
硬體、商業模式的模仿容易，但誠品最難可貴之處，還在於軟實力，用心款待書、款待人。「誠品，是幫城巿人驅走寂寞的魔法師。每個人都能找到安靜角落安頓下來，享受自己與書籍獨處的時光，」香港知名劇場導演、也是金馬獎《紅玫瑰白玫瑰》最佳改編劇本得主林奕華，1993年為金馬獎國際影展策劃首次的「同志影展」單元來到台灣；他住在台北火車站的希爾頓酒店（現為凱撒酒店），特別搭上的士，慕名前往誠品敦南店，馬上被吸引住，從此每到台灣，必定光臨誠品，「不單是我，也是多數香港人來到台北的一個儀式。」
誠品已是一個品牌。許多人現在前往誠品，已非單純購物、購書，而是變成一種時尚、一種炫耀。「15分鐘掃貨！敗書症又發作了，」每次，東方線上行銷副總監李釧如前往誠品書店，都會盛裝打扮，買了書之後，又會拍攝她敗了哪些書，更新她的Facebook近況。這次，她一共買了《富足》、《大數據》、《反脆弱》、《行為的藝術》、《誰說人是誠實的》等書。她坦言，去到誠品有很多原因，之一其實是為了展顯自己和別人的不一樣。「奢侈品多數人都能買，但逛誠品卻不是每人都會去做的事。」
這正是別人最難複製誠品之處。美國哈佛大學心理系博士候選人、現為DJ、作家劉軒比較，誠品不只賣書，還賣一種人文氛圍，也開設誠品講堂、藝廊，致力提升台灣人的文化水平，即使虧損，仍堅持下去，形塑出獨特的品牌價值。但美國邦諾、Borders從一開始就定位大型書店，賣的就是書籍，「如果邦諾學習誠品轉型文創商場，問題是，顧客認同嗎？」
新匯流基金會董事長、誠品講堂課程主策劃、文學評論家楊照也分析，如同雲門舞集想要提升台灣的現代舞水平，誠品從創立開始，就立志提升台灣的閱讀文化，有著一股使命感，拉高整個格局，即使虧損多年也沒放棄，才漸漸取得今日顧客的認同。
誠品從1989年創立開始，就不停留在傳統書店賣書賺錢的經營概念，而是城市人的集體創作，打造一個人文氣場。
誠品從1989年創立開始，就不停留在傳統書店賣書賺錢的經營概念，而是城市人的集體創作，打造一個人文氣場。
硬體上，本身對建築很有興趣的吳清友，不惜重金打造誠品，書店建築本身就是藝術。台中中友店的設計，從書店是跨越時間、空間的旅行概念出發，善用挑高8米的高度，以層層展開的環型書區、各式幾何線條，營造書是人類數千年智慧累積的輝煌大氣；高雄遠百店則是，從港口意象出發，定位誠品是知識的港口，大片落地玻璃窗延伸閱讀的視野，也讓讀者舉目便能遠眺雄偉的高雄港。在室內設計上，寬敞空間、挑高大廳、原木書櫃、配上柔和燈光、溫馨音樂，誠品改變許多人對書店的刻版印象。
軟體上，誠品專業的選書品味，更是成功關鍵。2010年，前時報出版副總編輯葉美瑤自行創業成立新經典文化，是家小出版社，但發行的第一本書《單身》（A Single Man）被選為「誠品選書」，擺在很好的位置，也針對這本書做成書堆展示，銷售優於預期，給了葉美瑤很大的信心。「這個鼓勵，讓我相信小出版社只要出好書，還是會有巿場的，」她說。
誠品書店採購人員每月都會推薦8至10本好書。《單身》作者是英國知名作家伊薛伍德（Christopher Isherwood），小說背景定在1962年的美國洛杉磯，男主角喬治是位大學教授，也是位同志。故事發生於一天之中，開始於他哀悼他另一半的過逝，而這天也可能是喬治一生中的最後一天。小說完整呈現出1960年代美國社會的保守氛圍，刻劃出同志在當時不被接受的壓抑情感。《單身》也被Gucci前設計總監湯姆福特（Tom Ford）拍成電影，男主角則由奧斯卡影帝柯林佛斯（Colin Firth）主演。
「誠品，是台灣第一個理解書的書店，」前學學文創副董事長、現為文化評論員詹偉雄舉例，誠品書籍分類方式，考量到人的需求，和一般書店不同。以大眾文學為例，多數書店都是按出版社排列，但誠品卻按作者姓氏筆劃區分，方便找尋。而且，書籍排列方式也非只擺在書架上，而是會把書籍本身當作一個設計、當成一個雕塑品，平放在書桌上，或堆砌成不同樣子的書堆，或擺成不同的形狀，搭配很有文學意涵的文案，讓人賞書悅目。
誠品致力營造一個良好的閱讀環境。只要不影響其他人，你都可以直接席地而坐，想坐多久就坐多久，誠品從不趕人；部份書籍及雜誌如果被包覆起來，誠品至少打開一本，免費提供讀者閱讀；為了全天候服務讀者，誠品從1999年起，24小時營業。
誠品也引進各式活動，讓整個空間活了起來。2012年共計4000場左右的藝文活動，在誠品台港42家門市舉辦，平均每天超過10場文化活動不間斷上演，吸引近500萬人次參與。其中，九成以上都是免費參與，長期實踐全民生活美學教育推廣的企業社會責任。「活動，就是書店的靈魂，可以日日新，」吳旻潔分析，商品還有過季與否問題，但活動因為人，講師、參與者不同，就算是同一個活動，每天有不同感受。
誠品長期耕耘，也帶動了台灣生活風格書系的成長。24年前，誠品就開始鼓吹生活美學的重要，透過誠品空間、活動、演講、書籍，培養閱讀者的美學素養；之後，相關書籍如雨後春筍萌芽，「現已成為台灣一支重要書系，」社會觀察家、台北巿文化局長劉維公觀察，這次誠品松菸店絶大多數的書也都和生活風格有關，再結合實體茶店，形成一股氛圍。
這樣的定位、這樣的投資，誠品前15年其實都是虧損經營。「誠品不斷投資軟硬體，但卻沒有書籍的定價權，無法漲價，而且書店空間有限，能賣的書也有限，加上書本利潤原本就很微薄，」楊照分析，相較之下，奢侈品專賣店裝潢越好，可將成本反映到產品售價上。
這樣的定位、這樣的投資，誠品前15年其實都是虧損經營。「誠品不斷投資軟硬體，但卻沒有書籍的定價權，無法漲價，而且書店空間有限，能賣的書也有限，加上書本利潤原本就很微薄，」楊照分析，相較之下，奢侈品專賣店裝潢越好，可將成本反映到產品售價上。
但誠品幾乎從不裁員，即使2003年SARS前後一度因為財務吃緊，也只是讓員工放無薪假。多年前，誠品創辦《好讀》雜誌，雖然做了八年停刊，但團隊並未因此離開，而是思考如何轉型，之後又創辦《誠品．學》，最終再次停刊，但編輯團隊也沒被誠品遣散，而且根據每人專長，轉到其他部門。
在誠品，大家都叫吳清友吳先生，而非吳董事長、吳創辦人；也不叫吳旻潔吳總經理，而叫她Mercy；同樣，大家都是互相稱呼對方的英文名字，或中文名字，而非頭銜。
身為老闆的吳清友當然清楚財務問題，但他說，他是一個無可救藥的樂觀主義者。每當他被財務壓力壓到喘不過氣來，他會獨自一人坐在誠品敦南店二樓的咖啡廳，看著買書的人的滿足愉悅表情，心情也跟著快樂起來。他說，「這裡是我的幸福加油站。」
創立誠品之前，吳清友是個成功商人。他，1950年10月生，台南人。1972年從台北工專機械科畢業後，當過高職老師，也在工廠工作過，最後進入誠建公司當業務員，專賣飯店餐廚設備。31歲那年，老闆移民，他接下誠建，隨著台灣經濟起飛，業績蒸蒸日上。1984年，麥當勞進入台灣，廚房設備主要就是來自誠建。之後，他也投資房地產、證券巿場，身價水漲船高。
看似一帆風順的日子，卻在1988年、他38歲時，因為先天性心血管疾病，動了一場手術，差點與死神相遇。養病期間，他重新思考自己人生的意義，閱讀大量哲學書籍。大病之後，他做了一個重大決定，順著他的心意去做有意義的事，創立誠品書店。原本，吳清友還有代理一些奢侈品牌進口，例如Prada、Salvatore Ferragamo，但他認為，品牌代理人人會做，書店卻少人經營，他因此結束品牌代理，專心經營誠品書店。「誠品，是我生命中的偶然，現是生命中的最愛，經營誠品就是經營一個生命，將價值觀通過書店經營出來，」吳清友有感而發地說。
吳清友撐的辛苦，但他不改其志，感動了許多人，支持他一路往下走。華碩電腦創辦人童子賢、宏碁集團創辦人施振榮夫婦、前台灣高鐵董事長殷琪都是誠品的大股東。童子賢更不時告訴吳清友，「店儘量開，賠錢不要緊。」楊照觀察，如同雲門舞集，當誠品開到第10年後，他就確定誠品不會倒閉了，因為這已涉及台灣人的面子問題。
但一味依賴別人投資，並非長遠之計，誠品不停思索解決之道。吳旻潔透露，原本誠品也想往網路書店發展，但因電子商務比的是價格、速度、品項齊全度，如果誠品投資網路，還要投入物流，「等於背離了吳（清友）先生創造誠品的初衷。」（吳旻潔從2004年進入誠品工作後，就叫吳清友為吳先生，就連回家也叫吳先生，不叫他爸爸）。楊照也透露，當時他和吳清友提案許多關於網路書店的想法時，反應都不大，吳清友最愛的還是建築、空間，有著相當的敏銳度。
誠品漸漸走向複合式經營。1995年10月以後，誠品敦南店從舊址仁愛圓環搬到現址，因為空間變大，誠品陸續引進視聽室、誠品講堂，加上輕食、餐廳、珠寶、服裝品牌等。「誠品不是有先見之明，只是一開始因為興趣作書店，卻不斷賠錢，又很想做，只好比別人更早面臨生存問題，」吳旻潔認真地說，誠品絕對不是因為電子書、數位時代的衝擊而轉型。
誠品轉型早，避開了電子商務的衝擊。2009年，統一超商轉投資的博客來網路書店，圖書銷售高達1000萬冊，正式超越誠品書店的800萬冊，成為台灣最大的圖書銷售通路。
現在，誠品已陸續開設信義旗艦店、西門店、新板店、誠品116、武昌店、勤美誠品綠園道店、台中金典店等綜合性文創商場。誠品非書部份已是整個誠品集團的重要支柱，營收佔比70％，是主要獲利來源，書店只佔30％。其中，商場的餐飲佔比20到25％，其他包括設計、配件、家具等。吳旻潔分析，近年其他百貨公司都從餐飲著手，製造區隔，吸引更多顧客上門，但誠品書店本身就是個主題，不一定需要用餐飲吸引客人，餐飲只會維持一定比例，不會再擴充。
「轉型商場不是為了賺錢而已，這樣太可憐了，」吳旻潔繼續告訴《彭博商業周刊∕中文版》，誠品沒有其他書店進不了的書，如果書店、商場沒有特色，就會被各個擊破；誠品因此並非經營一般商場，招商的內容都跟文化創意有關，結合書店議題、展演活動，場所精神整體性一致，一步步調整而有今天成績。「沒有商業，誠品是活不下去的；但沒有文化和創意，誠品是不想活的，」吳清友也不只一次對外表示。
在吳清友的心裡，誠品商場其實是生活的劇場，而非賣場。漫步在誠品松菸店一樓，每個櫃位各有各的設計，不再是一陳不變的大小及裝潢，每個店員也都不穿制服，而是各有各的打扮。走進雲門舞集創辦人林懷民最愛的家飾品牌JIA（家的發音），上方是用原木雕塑成的屋頂，充滿家的感覺，這是打開聯合文化工作室主持人劉國滄的作品。JIA產品經理林柏君告訴記者，誠品只在一開始告知松菸的定位，之後店面如何設計，誠品全都尊重他們想法。
「轉型商場不是為了賺錢而已，這樣太可憐了，」吳旻潔繼續告訴《彭博商業周刊∕中文版》，誠品沒有其他書店進不了的書，如果書店、商場沒有特色，就會被各個擊破；誠品因此並非經營一般商場，招商的內容都跟文化創意有關，結合書店議題、展演活動，場所精神整體性一致，一步步調整而有今天成績。「沒有商業，誠品是活不下去的；但沒有文化和創意，誠品是不想活的，」吳清友也不只一次對外表示。
在吳清友的心裡，誠品商場其實是生活的劇場，而非賣場。漫步在誠品松菸店一樓，每個櫃位各有各的設計，不再是一陳不變的大小及裝潢，每個店員也都不穿制服，而是各有各的打扮。走進雲門舞集創辦人林懷民最愛的家飾品牌JIA（家的發音），上方是用原木雕塑成的屋頂，充滿家的感覺，這是打開聯合文化工作室主持人劉國滄的作品。JIA產品經理林柏君告訴記者，誠品只在一開始告知松菸的定位，之後店面如何設計，誠品全都尊重他們想法。
誠品商場聚焦文創相關領域，吸引到的客群也很不一樣。在誠品信義店、松菸店都有設櫃的福福（FouFou）好創意創辦人洪佳吟印象深刻。FouFou主要販售文創相關產品，例如很有設計感的T恤、衣服、背包、耳機等。洪佳吟和她的妹妹一開始先從西門紅樓的創意巿集擺攤開始，之後她們同時在新光三越站前店、SOGO百貨復興館、誠品116、誠品信義店設臨時櫃，結果誠品信義店的銷售情形最穩定，顧客也不殺價。「誠品獨特的定位已篩選過客人了，淡旺季不明顯，加上誠品的會員都很熱愛誠品，」洪佳吟分析，相較之下，百貨公司的客人都集中在周年慶，或有活動時才上門，而且習慣折扣購買。
五年前，她們因此設櫃在誠品信義店四樓，但第一年還是撐的很辛苦，賠了100多萬新台幣（下同），直到第二年起，業績才慢慢起來，現在每位客人平均消費800多元，高於過去的250元。洪佳吟至今都很感謝誠品在她們第一年財務最吃緊時，並沒因為業績不好，而趕走FouFou，否則就不會有今天的成績了。在台灣多數百貨公司，櫃位常因業績不好而被趕走，已是業界不成文的潛規則。
「誠品有種使命感，包括扶植中小型的文創業者，」中華民國百貨零售企業協會秘書長林孟儀比較，傳統百貨公司很重視坪效，櫃位業績越好，抽得越多，其中化粧品、鞋子都是最重要的獲利來源，但誠品卻不以這些櫃位為主，而是開創出自己的藍海。
誠品商場辦的展演也很尊重專業。「誠品戲劇節女主角全裸演出，」2005年10月台灣《蘋果日報》斗大標題報導，林奕華受誠品之邀來到台灣，從德國作家班雅明《巴黎拱廊街研究計劃》發想的《情場如商場，班雅明做愛計劃》一劇，因為部份演出，女主角全裸，而遭到廣泛注意。林奕華一早8點多就接到朋友電話，警察也秘密派員前往現場搜證，但林奕華和誠品工作人員討論後，還是維持全裸。他說，該劇是以文學角度呈現裸體，不是為了裸而裸，而誠品也很支持他的想法，並沒因此而有退卻。因為有了這次愉快的合作經驗，他之後也和誠品保持密切的關係，例如2007年改編法國小說家福樓拜的經典作品《包法利夫人》。
只是，誠品轉型文創商場過程，卻引來內部不同聲音。有人認為，誠品5書店才是核心，商場應是配角；也有人認為，誠品太過功利導向，走了樣。甚至，從2007年底開始，老誠品人陸續離職，包括執行副總廖美立、複合書店總店前區協理羅玫玲、自製商品處總監林文琪等人。
楊照觀察，離職的老誠品人心中認為，商場應該是以誠品書店為「核心」的商場，但吳旻潔則主張，商場應該是以誠品書店為「特色」的商場，後者展店速度較快，而吳（清友）先生心中並沒一定要怎樣。兩者沒有誰對誰錯，只看如何選擇，最終後者作為誠品發展主軸。
事實上，很多誠品書店的理想，無法抵擋現實的考驗。例如，誠品信義旗艦店曾經為了成為亞洲最大的書店，從二樓到四樓都賣書，開設日文館、販售大量的簡體書，很多書又重覆擺，但事後證明，顧客並不需要，「誠品就是個美美的書店，但沒有業績啊，」吳旻潔解釋。
吳旻潔對於老誠品人的離開，心中當然備感惋惜、遺憾，但她也坦言，吳（清友）先生從不讓人擔心，獨自承受很多財務壓力，誠品團隊一直都是很幸福的，在一個好好的空間暢談文化創意，「但我們不能一直虧下去，未來永續經營，面對的人不是他們。」
鴻海集團旗下三創數位承攬台北資訊園區BOT案，最近就延攬廖美立擔任執行長，打造以科技為核心的生活想像基地，預計明年下半年開幕。
廖美立的離開，意謂吳旻潔正式接下誠品二當家的位置。1978年出生的吳旻潔，2004年進入誠品，從擔任吳清友特助做起。「吳（清友）先生從沒希望我接班，回家也從不談誠品的事，我根本不知經營誠品有這麼難，我是自投羅網，」吳旻潔表示，她剛到誠品時，大家對她沒有戒心，告訴她很多問題，當時心想這真是一家百病叢生的公司，後來她發現她的角色就是聽，成為一個橋樑，現在很多專案的執行都是她和同仁討論出來的；「我和吳先生一定不同的，因為他是神啊、他就是創辦人、他就是偶像，他對很多事的判斷都是對的，例如開設誠品信義旗艦店，因為這是台北巿一個重要的商業區，誠品不能缺席。」但她的表現，深得吳清友的稱許，「她的浪漫比我浪漫，她的務實比我務實，她是我最好的禮物。」
吳旻潔的務實，使得誠品書店2008年開始實施寄售制，卻引起出版社的極大反彈。過去，出版社和誠品採月結制，出版社放多少書在誠品，每月結算一次，誠品付錢給出版社買斷，日後誠品賣不出去，後果誠品自行負擔，壓力落在誠品這方；但改為寄售制後，書賣多少本出去，誠品才需付費給出版社，壓力轉為落在出版社這方。大塊文化董事長郝明義就很擔心地說，誠品寄售制全面實施，很可能帶動其他有實力的書店跟著，嚴重擠壓小出版社和小書店的生存空間。
但吳旻潔很清楚必須這麼做的原因。她告訴《彭博商業周刊∕中文版》，早在誠品實施寄售制之前，就有很多書店都這樣做了，今天如果誠品不做，等於用誠品付給出版社的錢，去養大誠品的競爭者，而且對出版社而言，是以書養書，不斷出新書，先拿到貨款，但這些書是否真的賣得出去，出版社並不關心，對整個出版巿場不見得是好事。她也坦言寄售制可能會對小出版社不利，但現階段誠品如何做到更細緻處理這些問題，還有很大努力空間，目前誠品能做到的，就是幫這些作品特別陳列，增加他們的銷售量。至於經典作品，不管有沒有業績，誠品則是絕對不會少的，例如《紅樓夢》、《浮士德》。
在吳旻潔的帶領下，誠品取得商業上的成功，尤其去年8月進軍香港巿場。從硬體到軟體，誠品都為香港帶來一家不一樣的書店。康和投顧研究報告分析，誠品香港銅鑼灣店今年第一季貢獻獲利170 萬元新台幣，第二季表現又優於第一季。「誠品在華人圈已是一個品牌，香港也不例外，」東方線上李釧如觀察，手裡提著誠品的袋子，就是顯得與眾不同。
因為香港已有許多百貨商場，銅鑼灣店販售類型上，營業面積80％是書籍、20％非書籍，書種超過10萬；中文、西文書銷售比例4：1；社科、人文、表演藝術書籍銷售高於誠品原先預期；其中，台灣出版、香港出版比例則為5：1。而引進的非書店舖都很有台灣味，例如阿原肥皂、王德傳茶葉、天仁喫茶趣。
誠品銅鑼灣店也為香港書店帶來刺激與競爭。例如，三聯書店元朗分店現在也賣咖啡。而香港最大的商務印書館書店在香港島的業績也受到影響，成長明顯低於九龍及新界地區。
不過，誠品在香港仍遭到許多質疑與挑戰。2013年香港書展年度作家陳冠中就批評，「書店應該反映城市面貌，但誠品香港銅鑼灣店的書籍不夠在地化，」誠品書籍種類、舉辦的活動都有很大的改善空間，如果再不改善，他將帶頭杯葛誠品。例如，在誠品香港店買不到香港出版社出版的金庸及倪匡小說，也買不到牛津大學出版社的書。
問題出在，誠品在香港的作法延襲類似台灣的寄售制，但香港多數書店和出版商還是維持月結制，加上誠品在香港也非最大書店通路，商務印書館、三聯書店、Page one都比誠品的規模還大。「誠品的條件太過嚴苛，例如遲交書要罰錢、書店書籍被竊也由出版社承擔，」一位香港出版業者透露。
商務印書館（香港）有限公司總經理葉佩珠也告訴《彭博商業周刊∕中文版》，商務書店為了和出版社維持共生共贏的夥伴關係，並沒採行寄售制，而是維持固定期間，通常45天、60天、90天結帳一次的方式，如果出版社出的書品質不佳，商務書店就進少一點的量。
誠品香港店回覆，誠品選擇合作廠商會多方考慮各種因素，合作廠商遍集全球，不會刻意區分出版地。如果有人說誠品賣的多是台灣書，那是因為生產量上的差異。台灣年平均出版量是4萬本書，而香港只有9000本。這個比例令香港本地出版的書看起來比台灣少，實質誠品與香港絕大多數出版供應商都有往來。誠品也相信上游供應商與下游通路齊力服務顧客的需求，不管內容或價格，都要一起面對。從價值鏈來看，僅靠任何一個角色提供顧客價值容易產業失衡，因此從上游生產端提出好產品與價格、透過通路精緻的演繹與服務，顧客才能實質受惠。
其次，誠品香港銅鑼灣店也避開政治敏感的議題，被批評為沒站在多數民意這邊。今年七一大遊行，在商務及三聯書店，都可找到相關書區，但誠品香港店卻沒有。誠品香港店對此回應，沒有收到顧客反映買不到政治書籍，從銷售數字看到賣出相關的書籍，因此這個說法應該不成立。
其三，誠品香港店的文化活動也不夠本地化。「誠品就像千金小姐，和香港在地文化有隔閡，」香港知名文人、誠品香港銅鑼灣店前副店長鄧小樺批評，三分二講座都邀請台灣文化人，而且活動都和大型藝文團體合作，過於錦上添花。
誠品香港店對此回應，從開幕至今企劃過近200場活動，當中70％是香港團體或個人的發聲，只要是有好的內容都可能合作，而非依團體規模大小或成立時間長久來決定。今年8月合作的兩個團體，就有已成立10多年的「好戲量劇團」，及成立不久的「趁還有墟」。誠品扮演的是平台，是讓本來就在這個地方發生的人事物，多一個發聲管道。
關鍵或許在於，誠品在台灣已經不只是一家書店，而是承擔著某種文化使命──不論是自命的，或者是社會賦予的。但是到了香港，誠品就只是一家書店，目的就是營利。當然，未來到了中國大陸也是。「這是誠品在海外發展的最大挑戰，如何承擔當地的文化使命？」台北巿文化局局長劉維公分析。
事實上，吳清友的誠品理想藍圖絕不僅止於此。在誠品松菸店裡，除了書店、商舖之外，還開設了三間電影院，專門放映藝術電影，更設置了一個可以容納三四百人的誠品表演廳，一張椅子的維修費用，一年就要5萬元新台幣。楊照分析，誠品的企圖心很大，但表演廳運作卻是一個艱難的任務，不僅表演場次是否夠多，或觀眾是否埋單，都充滿很大挑戰，是他這次對於松菸最為擔心，也最為關心之處。
事實上，吳清友的誠品理想藍圖絕不僅止於此。在誠品松菸店裡，除了書店、商舖之外，還開設了三間電影院，專門放映藝術電影，更設置了一個可以容納三四百人的誠品表演廳，一張椅子的維修費用，一年就要5萬元新台幣。楊照分析，誠品的企圖心很大，但表演廳運作卻是一個艱難的任務，不僅表演場次是否夠多，或觀眾是否埋單，都充滿很大挑戰，是他這次對於松菸最為擔心，也最為關心之處。
誠品也計劃今年第四季松菸店開設誠品行旅。吳清友親自監督整個酒店規劃設計，定位小而精緻路線，只有104個房間，大廳設有圖書館，而使用的器皿將以英國Wedgewood瓷器，配襯台灣的漆器和陶器。然後，再結合誠品松菸店的體驗，創造出誠品行旅獨特之處。吳旻潔也說，誠品行旅可以直接購買松菸店舖的產品，而店舖不只做B to C，也可以B to B，賣給企業。
松菸店是誠品的一個新里程碑。吳旻潔告訴《彭博商業周刊∕中文版》2014年預計開幕的誠品蘇州店，將會結合誠品松菸店及信義旗艦店的模式，呈現整個誠品精神，不僅有商場、書店，也有表演廳、電影院。「誠品蘇州店如果成功，往後誠品就可以快速展店，」詹偉雄分析。
台灣出版巿場也有一股新的趨勢，有利實體書店發展。近年來，經過電子商務、網路閱讀衝擊，書籍越來越包裝精緻化，出現很多精裝本暢銷書。楊照觀察，精裝書的好，不易在網路書店顯示出來，但在書店卻很容易展現，尤其是設計、生活風格類別的書，更有優勢。
看待網路發展，吳旻潔也有自己的定見。她說，未來三年，誠品還是專注實體店面的通路拓展；網路則被視作重要的溝通管道，服務讀者，但怎麼做，是個考驗，必須善用數位化，及時回饋讀者意見，至於網路當作銷售管道，目前還不是誠品的重點。
「從2004年到現在，我已比較篤定誠品要怎麼走，」吳旻潔自信地說，從當初不懂財務報表、不懂行銷，市場也一直在變，到慢慢了解誠品的優勢，「我心中有一種信心，是誠品這個場所希望能讓人幸福，世界有這種需要，我們就會做到最好，與時俱進。」
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