【新時代轉型創新之必然】
Intel新執行長陳立武上任，股價大漲 10%。市場的期待不難理解，這家半導體巨頭這幾年被台積電和 AMD 夾擊，已經走到了必須轉型的關鍵時刻。
股價的短期飆升，反映的其實是一種「變革的賭注」，投資人下注 Intel 這次會痛下決心，做出真正的選擇。
Intel 不是第一家面臨這種困境的大公司，當企業規模擴大，市場地位穩固，內部結構就會變得越來越複雜，決策速度開始趕不上市場變化。
最明顯的特徵，就是內部部門開始各自為政，變成擁有獨立利潤中心的「小王國」，維護自己的利益變得比推動創新更重要。
當內部競爭大於外部競爭，每個部門都寧可重複投資，也不願意共享資源，公司運作的效率就會開始下降，而這種「穀倉效應」，往往比市場競爭來得更致命。
這就是大企業的轉型悖論：當公司發展到一定規模，穩定變得比創新重要，決策的核心從「做對的事」變成「不要犯錯」，企業的靈活性就會逐漸喪失。
有時候，市場上看起來「無能」的大公司，並不是因為裡面的人不夠聰明，而是因為決策機制的成本已經高到讓他們無法行動。
【先捨後得】
看看 AMD 的例子，就能理解轉型的本質其實是選擇，而不是努力。2014 年，蘇姿丰剛接掌 AMD 時，這家公司已經到了瀕臨破產的邊緣，市場份額幾乎被 Intel 碾壓。但她第一步不是急著投入研發，而是砍業務。
她砍掉了 75% 的產品線，把 128 條縮減到 32 條，甚至放棄了一年 3 億美元營收的嵌入式業務，然後把所有資源押注在高效能運算和 Zen 架構處理器的研發上。
當時市場一片唱衰，AMD 股價單日暴跌 23%，但 18 個月後，Zen 架構的成功讓 AMD 重新崛起，市值翻了數十倍。她做的，不是讓 AMD 更努力，而是讓 AMD 變得更專注。
這其實就是大企業轉型的第一個關鍵點：選擇比努力重要，#選擇的本質是放棄部分過去的努力，但 #沒有放棄就沒有真正的轉型。
這是一個常常被忽略的事實，當企業變大，每一個決策都會牽涉到龐大的既得利益，每砍掉一條業務，就會有人反對，每做一次組織調整，就會影響到無數人的生計。
大部分的企業領導者，並不是不知道該轉型，而是因為這個過程涉及太多利益交換，導致決策變成一種妥協，最後變成「不痛不癢的調整」，失去了轉型本該有的力度。
很多人以為，企業變革失敗是因為技術錯誤，戰略方向不對，但事實上，最大的阻力往往來自內部。歷史上許多變法的失敗，都不是因為改革沒有道理，而是因為當一個體系運作了太久，它的權力結構已經固定，任何改變都會觸動既得利益者，而這些人往往會用盡一切手段來阻止變革發生。
王安石變法的失敗，不是因為他的政策錯誤，而是因為他試圖快速改變利益分配結構，導致舊勢力全面反撲，最後變法被推翻；清末的戊戌變法，同樣是因為觸動到傳統官僚體系的利益，最終在 100 天內就被扼殺。
市場比歷史更殘酷，它不會因為你過去的成功就給你更多時間，如果一家公司沒有辦法果斷做出選擇，該捨棄的業務不砍，市場自然會替你做決定，只是到那時候，選擇的主導權已經不在自己手上了。
在這樣的背景下，企業能不能成功轉型，並不取決於 CEO 本身有多優秀，而是他有沒有能力對抗內部阻力，真正做出選擇。
【方法都一樣，關鍵在於順序】
歷史上所有成功的轉型領導者，都具備三種特質：外科醫生的決斷力、傳教士的信念感、賭場荷官的風險胃納。
因為企業轉型不是修修補補，而是「創造性毀滅」，它需要勇氣，需要抗壓能力，需要承受短期的陣痛。
蘇姿豐當年砍掉 AMD 自家晶圓廠時，市場崩潰，股價狂跌，但她頂住壓力，最終用 Zen 架構證明自己的選擇是對的。這種破釜沉舟的勇氣，才是企業真正需要的資產。
這也是為什麼，很多企業的 CEO 在平穩時期表現得很好，但到了變革時刻，卻無法做出正確決策。
因為這個時候，領導者的角色已經不只是「管理者」，而是必須成為一個「變革推動者」，他的工作不再只是讓組織維持運作，而是要打破現狀，建立一個全新的遊戲規則。
這種轉換，是許多企業領導者無法適應的，而那些成功做到這一點的人，才是真正推動時代變革的人。
市場會給企業一點時間，但這個時間永遠不會太長。如果一家公司在變革的關鍵時刻，遲遲不做出決定，試圖兼顧所有利益相關方，那麼最終，它會被市場淘汰。
而那些真正敢於做選擇的企業，才有可能在轉型後變得更強。
大象要起舞，首先要卸下鎧甲。企業轉型的挑戰，從來不是技術問題，而是選擇問題。
而在這個選擇的過程中，猶豫才是最大的風險。這場變革的戰役，最終會寫進商學院的教材裡，只是問題是，它會被當成成功案例，還是變革失敗的反面教材？
答案，就藏在那些領導者今天的決定裡。選擇，比努力重要。
我有幸待過 #特力屋零售150億年營收，待過 #燦坤250億年營收，才終於初窺其道。
