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2015年9月30日 星期三

洪士灝談微觀管理制(micromanagement)等; 習近平怕「民國記憶」?(范疇)


在從事資訊科技研發的公司,颱風只能讓人進不了公司,但還是有很多工作是可以在颱風天完成的。矽谷很多公司是沒有打卡的,也沒說員工平時一定要進公司。我在SUN工作的時候,公司為了省錢,還執行了「彈性辦公室」的制度,鼓勵大家沒事不要來公司,能夠在家裡或外面把工作完成最好,因為公司就不必準備那麼多的工作空間了。
我有位博士班學生,目前在出國開會途中,但不忘參與實驗室討論,還在臉書上特別請實驗室同學「幫他去聽」這週五國外專家來系上的演講。哪位老師不希望每個學生求知若渴、主動向學,如此我們教書時如同置身於天堂?
翟本喬學長的公司,對工作的認定也很有彈性:https://www.facebook.com/ben.jai/posts/10153735185899113),其中第三點「自行進修」也可以算工作,對員工相當有信心,或許該說是尊重員工。我想,尊重員工們有主動做好自己責任的使命感,才配談「責任制」。一個能讓員工主動投入在工作上的公司,才能將「責任制」的好處發揮到淋漓盡致。
定一堆規矩來檢查每個員工是否滿足表列的每個項目,不是責任制,那叫做微觀管理制(micromanagement)。在SUN工作的時候,我看到某些老闆要趕走一個工程師,時常採用的方法就是不斷用微觀管理去騷擾他。
在台灣,大多數人從小到大都是在微觀管理之下長大的。家長、老師、學校、公司、政府什麼都要管,自由發揮的空間很少。別的地方就先不提了,需要宏觀視野來經營的地方,包括研究型大學和高科技公司,常常也以微觀管理的心態為之。
「在有限的自由空間下,追求最大的績效,發揮最大的創意」,是目前大家常被要求做到的目標。有些人特別會玩這種遊戲,例如知道如何在拮据的經費下,滿足上級所開出的關鍵指標(KPI),讓成果看起來很偉大。上級越來越自我感覺偉大的結果往往令人膛目結舌,中國在1950年代訂了超英趕美的KPI,搞出了「大躍進」,發生了多少荒唐的事情?大家可以看看維基百科的敘述(https://zh.wikipedia.org/wiki/大跃进)。
KPI原本不是壞事,但是被濫用到不假思索,而且粗暴地使用KPI去評鑑下級的話,就會出問題。台灣很多長官愛用KPI來呈現績效,要下級「喊價」用對於KPI的貢獻換取經費或升遷,下級也如法炮製,瞞上欺下。這樣的狀況,蘇文鈺教授昨天寫的這篇敘述得頗傳神(https://www.facebook.com/arwen.su.5/posts/582164738603801)。
瘋狂的KPI風潮,搞到前教育部長因為論文造假案下台,教學優良教授因為不滿足KPI規定而不續聘,搞到全國基層教師大反彈,全面拒絕教育部的「統合視導」(http://opinion.udn.com/opinion/story/8143/1219431)。
我常常覺得很多上級長官,以及這些會滿足上級而後來往往也成為長官的人,都是第一流的人才,但可惜很多時候把聰明才智都用在玩這類遊戲上。如果把能力用在較具開創性的用途上,是否在實質上會更偉大些?
我近年在提研究計畫時,常常和長官們溝通重質不重量的觀點。基本上,我覺得量化指標,在某些地方是有用的,但到了高處,不能因為要照顧那些能夠量化的成果,而忽略品質的部份。如果長官不能理解「質」的部份,那這計畫可能不要做比較好。
因為凡事要公平、照規矩來,我們綁死了許多人才?因為結果要量化評鑑,所以我們虛耗了資源?有些法規制度看起來是需要鬆綁,有些事情也需要質化的評鑑方式,但一旦提到鬆綁和質化,很多人嚇得不得了,以為是要造反和敷衍了事。好不容易提前舉辦的學測,有人因為考上大學的學生不再積極地參與高三課程,不去檢討不好好念書的根本原因,卻要求改回原狀(http://udn.com/news/story/7339/1216690)。
諷刺的是,長期被微觀管理所產生的現象之一,是人民不會也不習慣當家作主。微觀管理到極致,連思想也要管,當年威權時代的愚民政治,還有其時空背景,但現在掌握教育與媒體的政府和政治人物,仍然大量以膚淺的政治語言散播和複製他們的意識型態,塑造所謂的團結、同心、和諧,而不合於主流意識型態的,就成為漢奸、邪魔、異類。
當今面對威權和愚民,最有效的突破方法就是教育與媒體的民主化,而資訊網路的普及,帶來了新契機,缺少的是人民的素養和決心。我想,台灣在這些方面在風風雨雨之中走得還算快的,雖然轉型之路顛頗,但這是追求自由民主的普世價值所付出的代價。如果因為一時顛頗而回頭,那就相當遺憾了。
我提倡「多元化」和「獨立思考」,一則是上級對下級給予多元有彈性的發揮空間,一則是下級對上級的要求應該在考量實際狀況、慎思明辨後才認真執行。兩者不但是民主素養的基石,也是非常重要的個人修養。





焦點評論:民進黨幫習近平解心頭大患(范疇)

中共千方百計防止「台獨」,台灣急獨派推出「台灣共和國」以對,並在年輕世代中佔有一定的支持度。其實,這是完全不了解中共內心世界的舉動,甚至可說是正中中共下懷。
中共最怕的不是單純的「台獨」,因為在過去30餘年之間,它已經成功的在國際間築起了擋死「台獨」的防線。中共最怕的是,在「民國」概念下的「中華民國在台灣獨立」。再往深一層看,中共心底最深層的恐懼,是存在中國大陸社會菁英內心的「民國情懷」,也就是那種「當年如果民國繼續,中國今天不知道會怎樣」的世紀大謎。近幾年,甚至出現了一個專有名詞來形容這種現象,叫做「民國鄉愁」。 

誤寄情於藍綠兩黨

具有民國鄉愁的人並不認同國民黨,蔣介石只是個大軍閥,宋子文是個大惡人,但是民國時代,尤其是抗戰年代,產生了許多高風亮節人物,經常被提出的例如傅斯年、胡適、梁漱溟、中國導彈之父錢學森等數百人。民國事蹟方面,諸如極為艱困情況下成立的重慶西南聯大開放自由,數學大師陳省生如何帶著數百頁手寫的曠世論文逃空襲,如何培養出日後的諾貝爾物理獎得主楊振寧,故宮文物輾轉數千哩的保存,報章雜誌百花齊放,積弱之中國成為聯合國常任理事國等等。
這群為數不少懷念「民國」的人,其實絕大多數都是二戰之後的世代,也就是「吃共產黨奶水」長大的一代。他們懷念的是一種教科書上不談的、長輩口耳相傳的故事,懷念的是一種當今中國已經不存在的個性、人心、世界觀。他們之中的一部分,由於對台灣的情況不了解,也會誤會的寄情於還在台灣的「中國國民黨」,例如,在國民黨贏得2008大選之後幾年,國民黨黨部收到數以萬計來自中國的「入黨申請書」。
另一些人,甚至將情懷移情至民進黨,例如,某位中國商界大亨,持續的到台灣蒐集民進黨的「抗爭文物」,從黨外時期一直到崛起,至今已經花了數千萬台幣,從旗幟、標語、刊物、照片、競選用品,無所不包,目前存放在台灣某倉庫中,打算有朝一日運回中國大陸成立「民主博物館」,以證明「中國人也可以搞多黨競爭體制」。
中國人民的民國情懷,對現今台灣人來說,應看成笑話,還是一個面對中共威脅的槓桿點?台灣社會對這問題的回覆,可能呈現兩極,但是有一點是肯定的:習近平怕的就是這個。現今中共一黨專政的合理性,幾乎百分之百來自「推翻了萬惡的國民政府」,要不然,難道它的執政合理性來自推翻滿清? 

「民國記憶」可防身

習近平及他的理論班子,正在展開一場「歷史乾坤大挪移」,企圖將紅二代專政的合理性從1949年推翻國民黨,往前延伸至中共1921年建黨,如此這般的一筆勾銷「民國時期」的歷史、人物、建樹。對今天中國大陸的有識之士而言,這代表了另一場新災難的開始,因為「民國概念」是中國未來發展進程中的唯一歷史參照物(總不能拿滿清為參照物吧),現在中共試圖抹煞人民腦海中的唯一想像空間,其影響不下於蒙古人試圖抹煞宋人記憶、滿清人抹煞明人記憶。
台灣社會並不明白,中國人民的「民國記憶」是台灣的防身武器之一,就像是丐幫的打狗棒,雖然只是一根細竹桿,但是符號意義非凡。民進黨若要拋棄這個符號,我本人並不反對,但我不贊成民進黨在還沒能力建立一套新的台灣論述、兩岸論述、中國論述之前,就棄打狗棒如敝屣,因為那等於是幫助紅二代解決心頭大患。
再說一次,「民國記憶」不等於「國民黨記憶」;前者是滿漢全席,後者只是其中的幾道菜。 
作家 

蘋論:台灣政府的致命缺失

類似文章,師爺作文?


蘋論:台灣政府的致命缺失

1001
世界經濟論壇昨公布2015到2016年全球競爭力報告,台灣比去年退步一名,排序第15名。其中3個項目下滑造成整體成績的退步。

3個倒退的項目是:政策不穩定、政府效能不彰、創新動能不足。其中「創新動能不足」最嚴重。經濟史告訴我們,每一次發生重大的技術突破與創新,便造就一次經濟大躍進。提出這項理論的是熊彼得,他的研究認為:「經濟進步的動力,主要來自於一種能將現狀破壞的創新力量」。台灣創新不足的原因主要是:1、企業對研究發展的投資與人才不夠重視。2、企業僅滿足於代工,不需要做出技術上的重大突破。3、學術界與企業界的合作不良,彼此看不起對方。4、有人發明新的技術,寧願賣給外國,也不願幫助國內企業突破技術瓶頸。5、對創新者的物質報酬太低。6、台灣企業主缺乏破壞現狀的膽識。
「政府效能不彰」大家耳熟能詳,都是親眼所見的現象,也是國人的痛心疾首。主因是:1、民主政治文化不夠成熟,政治人物幼稚無知,互相杯葛掣肘,藍綠惡鬥,大大阻礙政府效能。2、《憲法》有缺陷,政府機關互相牽制,動彈不得。3、公務官員素質不高,膽小怕事,推諉敷衍,只防弊不興利,集體消極被動,沒有主觀能動性。這正是人民對公務員年金福利太高,不符他們無能昏庸的比例原則而深感憤怒怨恨的原因。
「政策不穩定」來自4項因素:1、政策制定時就不周延、過分討好各方,以致實行困難,不得不修修改改。2、各級主管官員心思不定,畏首畏尾,一聽到有人批評某政策,就急忙煞車、轉向。3、總統有換政務官的強迫症,官員五日京兆,政策很難延續。看看扁到馬換了多少閣揆?都可以組個加強營了。4、政策只算眼前、只算選舉、只算有利於本黨(公開)、本人(隱藏)乎?於是沒有永續發展性、沒有厚實長久的性質,當然不穩定。 

勿馬規蔡隨重蹈覆轍

蔡英文要引以為鑑!扁朝和馬朝提供太多有教育意義的失敗,上述三項就是非常重要的教訓,若執政後千萬不可馬規蔡隨,重蹈覆轍。 

倫敦擬設立專車新規 優步(Uber Technologies Inc.)業務面臨威脅


2015年 09月 30日 08:50

倫敦擬設立專車新規 優步業務面臨威脅

Zuma Press
本月早些時候,倫敦出租車堵塞街道以抗議Uber。

倫敦,優步(Uber Technologies Inc.)的業務面臨著一個嚴重的威脅。倫敦交通主管部門計劃對私家車載客行業規定進行大規模改革,包括司機要會講英語,以及強制要求下單和搭車之間要有五分鐘的等待時間。

擬議中的規定規劃了倫敦交通局(Transport for London)所稱的出租車和私家車載客行業未來的新願景。《華爾街日報》(The Wall Street Journal)所看到的文件中包含相關擬議規定。

擬議中的規定對保險的要求更為嚴格,同時還要求對駕駛者的導航技能進行嚴格的地圖測試考試。當前,只有持証出租車司機需要參加“知識考試”(Knowledge exam),要掌握這一課程並通過考試可能需要數年時間。

對優步的另外一重打擊是,使用私家車從事載客生意的司機只允許為一家運營商工作。這些公司也不能立即在其應用程序上立即標明車輛位置,即使有一輛車就在附近也不行。

倫敦這些擬議中的規定將於周三在咨詢程序中發布。倫敦交通局表示,今年6月份結束的第一輪咨詢收到了利益相關方近4,000份反饋。倫敦交通局發言人拉姆齊(Allan Ramsay)稱,受規定影響的各方將有12周的時間對新一輪咨詢做出回應。他還補充說,在此期間內,私家車載客的現狀將得以維持。

Amir Mizroch

2015年9月24日 星期四

蘋論:寧可敗選 不可換柱


蘋論:寧可敗選 不可換柱

國民黨內抽梁換柱的呼聲至今不絕如縷,即使洪秀柱根據黨章合法地完成所有步驟與程序成為總統候選人,黨內還是有不少人不承認這位明媒正娶的新娘,硬要休了新娘,再娶身家更好的對象。那些人心中只有權力與利益,完全沒有對制度理性的尊重與服從。
據傳國民黨內有10名立委被提名人連署以拒選為要脅,逼黨中央撤換洪秀柱。挺王派中常委范成連在中常會上向朱立倫強調,就像棒球賽,早一局換投手可以少失一點分。他認為洪秀柱選情始終無法拉抬,也影響立委選情。綜合國民黨中常委和立委候選人對洪的意見和憂慮,主要是會丟掉總統及執政的龐大利益和拉垮立委的選情。
國民黨不能病急亂投醫,此時換柱完全沒有正當性,不但違背政治倫理,換柱論者在個人道德上也良心有虧,如果野蠻硬換,國民黨將失去說服力、認同感和權威性,鼓舞了對自己不利就破壞制度的風氣;何況,黨內大老們若要換柱,給人欺負守法黨員、欺負洪秀柱的惡劣印象,而在台灣「不能欺負人」已成為做人的底線,不可違逆。
所謂制度,就是大家都接受的遊戲規則,是一套不能任意隨著人、事變化而更改的規則。民主機制下的制度較容易維持不變,因為沒有人高於制度;威權政體領導人高於一切,高於法律和制度,因此經常隨領導人的需要而改變。從這裡反證國民黨還沒徹底民主化,因黨的制度已為馬英九修改過;最近又在討論要為王金平再修改不分區立委兩屆為限的制度。
國民黨人對制度的狎妓輕佻心態,說明了它日趨衰微的部分原因。 

國民黨轉型關鍵

國民黨現在光明正大的做法是:寧可敗選,絕不破壞制度去換人,亦即正心誠意幫洪秀柱選舉,專心一志,心無旁騖,勝也坦蕩蕩,敗也坦蕩蕩。即使明年真的輸了,制度的權威就此建立,以後沒有人可以凌駕制度,也符合民主文化,是國民黨民主轉型、自我救贖的好開始。 

2015年9月22日 星期二

日月光收購矽品25%達陣


日月光收購矽品25%達陣

外資法人用錢投票 應賣股權高達36.83%


達成目標
【范中興、廖珮君╱台北報導】近期轟動科技圈的日月光(2311)公開收購矽品(2325),順利達成25%高標!日月光昨公告,累計參與台灣及美國公開收購應賣之矽品普通股股數為11億4789萬餘股,佔矽品實際發行股份36.83%,超過預定最高收購上限。收購案完成後,下階段焦點落在10月15日矽品股東臨時會,若順利提高資本額並引進鴻海(2317)入股,矽品年底將進入全新時代。
日月光表示,公司實際購買之矽品普通股及美國存託憑證,將依照收購文件所列之計算方式,以同一比率向參與應賣矽品股東購買。 

每千股收購約678股

依比率,日月光將以每千股收購約678股,向所有應賣股東認購,其餘股票則退回給股東,將於9月30日前(含當日)給付所有股款。
矽品將在10月15日召開股臨會,討論提高資本額案,12月1日與鴻海完成換股,並超過日月光成為第1大股東,由於矽品以技術程序卡住日月光,日月光在臨時會並無投票權,但擁有投票權的應賣股東,是否會「代替」日月光投票,當天才會揭曉。
對於收購應賣股權超過預期,業內人士表示,主要是矽品股價最後2日不但未拉近到45元收購價,還愈來愈遠,另外,矽品始終無法說清楚,為何嫌45元收購價偏低,但卻願意以更低價格讓鴻海入股,大幅稀釋股權,因此包括外資在內的法人,早就用錢投票,提早賣超矽品股票。 
日月光公開收購矽品事件簿

矽品盼日月光守承諾

對於收購案完成,矽品特助江百宏表示,希望日月光信守先前承諾,不介入公司經營。至於先前發起陳情的矽品課長田坤耿則表示,日月光已收購完成,員工只能做好自己分內工作,暫時不會有什麼進一步動作。
日月光表示,期待能以矽品公司股東身分,儘速與矽品在符合相關法律規範前提下,建立合作基礎及機會,維持並增進2公司競爭優勢,不會介入矽品公司經營,更不會干涉或影響矽品員工既有福利及權益。
日月光董事長張虔生日前表示,收購案完成後會在第1時間拜訪矽品董事長林文伯等經營團隊,至於何時前往拜訪,日月光表示研究中。 
矽品大股東 持股比重

曾銘宗表態樂觀其成

金管會主委曾銘宗昨說,日月光收購矽品,是把矽品的技術優勢和客戶吸納進來「相信有可能是1+1大於2」。他說,公開收購是合法的市場機制,只要合法,金管會樂觀其成。
他說,收購後可和其他國家PK,經營效率提高還創造就業機會;若沒併購,2家各自做自己的,反失去競爭力。但是也會注意收購過程中是否有涉及不法,尤其是內線交易,會依法查處辦理。 


誘人溢價 日月光成功關鍵

鴨子划水不斷溝通 中壽新壽富邦均決定售股

【財經中心╱台北報導】日月光(2311)收購矽品(2325),在1個月收購期間,雙方絞盡腦汁大鬥法,矽品更到處救援兵,找來「白騎士」鴻海(2317)助陣,並專訪、登報、股東信火力全開攻擊對手;日月光則低調、低姿態,發言盡量緩和不刺激矽品,私下不斷與矽品法人股東溝通,但日月光還是大獲全勝。
日月光、矽品雙方深知,包括外資、壽險、政府基金等法人股東,是決定這次收購戰勝負的關鍵,因此雙方都積極拜訪法人股東,不過,日月光給予的溢價,在此股市動盪的時候,是不容易拒絕的,而矽品不斷打出水平整合效益不佳的議題,但在國際間水平整合案例比比皆是之下,法人選擇支持日月光。
雖然矽品找來鴻海助拳,但在上周三說明會當天,出席法人不多,且以電子下游為主,半導體線的法人寥寥可數,外資似乎心意已定,郭董出面保證也沒改變心意。
國內的金融機構中,包括中壽(2823)、新壽、富邦人壽都決定應賣,富邦公告應賣2641萬股,開發金(2883)關係企業開發科技也應賣300張,而國壽則是未參加收購。 

與外資往來更密切

新壽高層法人昨說,待日月光回覆可收購股數後,會對外公告,新光金副總經理徐順鋆強調,持有矽品股票非外界提到的1%多(約3萬多張),而是高過1%以上。
國壽副總林昭廷則說,持有矽品股票僅剩1.2%,不會賣給日月光,屬於核心持股不需要賣。
據了解,連政府基金多數都參與收購,即使林文伯親自拜訪,且矽品引導員工走上街頭給勞動部壓力,但並未改變大局。
日月光則是保持低調、低姿態,發言盡量緩和不刺激矽品,營運長吳田玉、董事長張虔生都藉半導體展場合說明純財務投資、不介入營運,張虔生還一度表示沒事先告知「抱歉」,日月光展現柔軟的身段。
日月光與外資法人往來比矽品密切,關係友好,這段期間以「鴨子划水」不斷與矽品法人股東溝通,還是得到較多法人的支持,終於在這場收購戰獲勝。 

2015年9月21日 星期一

RESEARCHERS DETERMINE HOW GROUPS MAKE DECISIONS

Friday, September 18, 2015

RESEARCHERS DETERMINE HOW GROUPS MAKE DECISIONS

By Shilo Rea / 412-268-6094 / shilo@cmu.edu
From Beats headphones’ rise to prominence or a political candidate’s surge in the polls to how ants and bees select a new nest site, decisions emerging from groups frequently occur without a leader.
Researchers from Carnegie Mellon University have developed a model that explains how groups make collective decisions when no single member of the group has access to all possible information or the ability to make and communicate a final decision. Published inScience Advances, the de-centralized decision-making model shows how positive feedback during the exploration process proves useful for making good and quick decisions.
group decisions
“Throughout the presidential primary process, people are trying to find an ideal candidate in a crowded landscape. The person in the lead — say Donald Trump — gets more media coverage and attention, which could lead to more people thinking about voting for him based on name recognition,” said David Hagmann, a Ph.D. student in CMU’s Department of Social and Decision Sciences. “Eventually, the added exposure could highlight information that people do not like, causing a candidate to fade in the polls.”
Hagmann, along with Russell Golman and John H. Miller, developed the mathematical model based on two elements: recruitment with positive feedback, where initially popular options get reinforced, and quorum sensing, where enough support for a given choice triggers a final decision. Using a Polya urn scheme — a statistical model in which balls of different colors are repeatedly drawn from a container and previously picked colors become more likely to be drawn again — the researchers were able to look at how long it takes to make decisions and calculate their accuracy.
“We found that the model is pretty robust across how it is implemented,” said Golman, assistant professor of social and decision sciences. “Most interesting, when one choice has more variation in how it is perceived, it’s chosen less frequently, establishing systemic risk aversion.”
Being a bit risk-averse when deciding on, say, where to relocate thousands of bees, is the evolutionarily safe choice. 
“When everyone has to do the same thing, you want to be slow and steady to avoid extreme choices,” Golman said.
The process could also be used to explain how the brain’s neurons work.
“The way the brain works, you need to get a certain amount of neurons to be active in order to make a decision. Current theories on neuronal decision-making don’t take the process of positive feedback into account. But, neuroscience generally recognizes that neurons are connected in recurrent networks, which allow for positive feedback,” Golman said.
The model also helps explain how trends take off, such as the popularity of Beats headphones, and the success of word-of-mouth marketing tactics. “Early adopters are walking advertisements for the products they buy.  Choosing the most popular headphones is not necessarily the best option,” Golman said, “but it’s not a bad rule of thumb.” 

徐弘庭想找律師幫忙告網友,結果直接被網友打臉啦!

簡單說:
律師和委託人之間的酬金,要在案件開始前就明訂清楚
不能說這個案件先請律師打官司,等到官司勝訴之後,才把被告的賠償金拿來當作律師的訴訟費
為什麼要如此限定?
1. 為了避免冤獄的風險
因為律師很有可能會為了拿到訴訟費,而透過他的專業和權限,羅織證據和罪名,去陷無辜的被告不義
2. 為了避免鼓勵興訟而引起社會嚴重的恐慌和動盪:
因為如果可以和律師約定打贏才付律師費
那林北只要缺錢,就立馬海告ㄧ狗票人,反正又不用先給律師費,只要遇到那一個衰小打輸的,就再跟他凹賠償金付錢就好,根本是無本生意!
超爽Der~~~~~
因此在「律師倫理規範」內,才會特別將此做限制
如果違反者就會受到律師公會的懲戒
這件事真的太好笑XDD說要告網友結果不想出律師費,就搞出一個熱血律...
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日本華歌爾誤發接受錄取感謝信,道歉

誤發接受錄取感謝信 日本華歌爾道歉

September 21, 2015

 位於京都市的日本華歌爾公司表示,日前將要寄給約30位內定錄取學生的感謝通知信,誤寄給約1萬9千名學生。

  據了解,此舉並未將姓名和信箱等個資外流,而日本華歌爾公司也在第一時間發現,因此再次發送出修正和道歉信函。

  根據日本華歌爾公司表示,17日下午2點左右,公司向所有登錄合作就職網站的人,發了感謝接受內定錄取、並請協助填寫求職活動意見問卷調查等信件。大約過了一小時後,負責人發現這項失誤,立即做了修正。該公司同時表示對這次的事件「謹獻上深摯的歉意。」

2015年9月20日 星期日

登革熱失控 楊志良斥政院決策荒謬

登革熱失控 楊志良斥政院決策荒謬

2015-09-16
〔記者林惠琴、林曉雲、葉冠妤、洪瑞琴、王俊忠、王秀亭/綜合報導〕國內本土登革熱逼近萬例大關,原本零病例的台東縣也出現首例,本島縣市全數淪陷,全國只剩離島馬祖倖免;雖然中央流行疫情指揮中心已正式運作,但對於行政院喊出成立條件是全國病例達萬例或高雄市達千例,前衛生署長楊志良痛斥荒謬、沒道理。
  • 登革熱疫情失控,中央流行疫情指揮中心昨舉行第一次會議,行政院長毛治國(後排中)等人出席討論防疫工作。  (記者簡榮豐攝)
    登革熱疫情失控,中央流行疫情指揮中心昨舉行第一次會議,行政院長毛治國(後排中)等人出席討論防疫工作。 (記者簡榮豐攝)

本島淪陷 全台僅馬祖倖免

楊志良表示,從沒聽過登革熱病例要達某個標準,才啟動中央流行疫情指揮中心的說法,實在很奇怪,因為成立基準主要看病例增幅與環境變化,天天下雨、積水清不了就是一項警示,是很簡單的判斷,考量許多防疫工作的資源調度超出地方首長權限,往年衛生單位察覺問題後,會上報行政院提出成立需求,撇開政治因素,以免疫情一發不可收拾。
疾管署副署長莊人祥指出,登革熱疫情、成立中央流行疫情指揮中心的評估條件均有上報,但主要決策權在行政院,不清楚以萬例或千例為基準的考量為何。

首次跨部會議 毛揆提三方針

昨日中央流行疫情指揮中心首次召開跨部會會議,行政院副院長張善政任指揮官,衛福部長蔣丙煌因病請假,次長林奏延代出席,台南市長賴清德透過視訊與會。
出席的行政院長毛治國表示,病媒蚊是共同敵人,各單位不可有本位主義、個人英雄主義,三大防疫方針包含將疫區按嚴重程度分級、找出病源,以「防火牆」概念對不同區域投入不同防疫力道;相關部會、地方政府須盤點現有防疫資源,必要的話,中央也會提升噴藥、醫療人力調度,並確保市售防蚊液、殺蟲劑充分供應;同時成立專案性諮詢團體,善用學者專業,因為登革熱已是年度性傳染疾病,必須累積經驗、建立防疫資料。
莊人祥指出,目前台南市、高雄市主要提出人力及重症醫療資源與防蚊藥品等需求,將協調國軍人力,九月十七日也會運作應變醫院與登革熱醫療顧問團,五項獲得食藥署許可證的防蚊藥品熱銷,已與業者溝通加速生產。

賴清德:中央不是「接管」

對於行政院成立疫情指揮中心,媒體會後詢問賴清德「中央是否接管南市?」賴清德回應表示「不是接管」,市府也並非獨力作戰,自始就和中央密切合作,中央提供市府防疫經費和市府合作無間,中央、地方與民間力量三合一。
疾管署統計,五月入夏至九月十四日,本土登革熱已達九八六二例,台南市占八六六六例最多,十四日單日新增二三七例,較前一日減少一七○例,也較上週同期新增三三九例低,但莊人祥指出,疫情仍嚴峻須持續觀察;目前登革熱已造成十八死,另有卅四例待審。

台東確診首例 北市新增2例

台東縣出現首例登革熱確診病例,患者是一名在台東就讀研究所的女碩士生,家住台南市,八月廿九日在台南發燒,但診所醫師未抽血檢驗,九月七日回台東,八日再度發燒,赴台東馬偕醫院急診室就醫,醫師抽血檢驗並通報疑似登革熱個案,十四日晚間確診。
北市昨新增兩例確診個案,分別為士林區廿一歲男性及大安區卅一歲女性,兩人曾到台南旅遊及高雄探親。

2015年9月18日 星期五

蘋論:蔡英文要怎麼贏

蘋論:蔡英文要怎麼贏

國民黨亂成一團,洪秀柱荒腔走板,民進黨在明年大選中勝出幾無懸念。離投票日還有一百多天,對蔡英文來講,這場選舉已經不是輸贏的問題,而是要怎麼贏的問題;它的意義不在於結果,而在於過程。透過這選舉過程,蔡英文想對台灣人民,乃至於國際社會與中國政府,釋放什麼樣的訊息?

有人說,蔡英文碰上洪秀柱這位史上最弱的總統候選人,要贏得夠多,總統才坐得穩,推展政務才不會被牽制。若這說法成立的話,當年馬英九大贏謝長廷兩百多萬票,創下58%的超高得票率,那他一定是做得最好的總統了;但這位史上得票最高的總統如今安在?把選舉當成攻山頭,攻下來以後忙不迭地插旗宣示自己是贏家,這跟當年世界棒球經典賽裡,我們嫌惡的韓國隊作法有什麼不一樣?
所以,蔡英文別再下令哪些地方要開出多少選票了,這種談話,私底下為競選幹部打氣加油還可以;一旦成為某種社會氛圍,勢必讓對手陣營感到強烈的相對剝奪感,絕對有害於選後的國家治理。
事實上,就算蔡英文贏了,這還是一個千瘡百孔的國家。當年馬英九「六三三」政見應聲而倒的殷鑑不遠,現在的蔡英文不該再忙著畫大餅,而是坦然地說出這國家現在面臨的問題,提出解決方案,諸如:
台灣的退休年金與健保制度已經瀕臨破產,既要改革,多繳少領與延後退休,已是每個國民都必須承擔的苦果。而我們的國家債務不斷累積,已不可能無限制地以國家資本投資刺激景氣,國人勢必要熬過不算短的苦日子。最後,兩岸交流既已密不可分,在經濟發展與國家尊嚴之間,台灣不可能沒有妥協;國人,尤其是民進黨的支持者,情感上能接受嗎?
換句話說,與其向支持者編織政黨輪替的美夢與藍圖,蔡英文更應該做的是點出問題、說出困難,讓支持者充分理解。一旦蔡英文能以此獲得選民的授權,就較能避免自己選後面臨政見跳票的困境而左支右絀,甚而像當年扁馬一樣,又回到政黨對抗的老路。 

別把對手當異己

當連戰前往中國閱兵時,幫洪秀柱助選的管中閔都出來痛批連:「不是東西、丟人現眼、自貶身價。」這顯示台灣社會內部的認同分歧並不如我們想像的嚴重,台灣的國民意識也比我們想像更堅實。蔡英文別把對手陣營支持者當異己,台灣已禁不起再一次的民主內戰。
蔡英文要怎麼贏?我們建議她:尊重理解對手陣營,不要走回對抗的老路;當個誠實政客,努力帶領支持者一起轉型。 

The dead zones of hypercapitalism – in pictures

The speed of delivery in our ever-accelerating post-Amazon world increases by the day, and photographer Henrik Spohler wants you to see the places behind the products. He stalks the little-seen realm of logistics, finding an alien beauty in the freight areas, container terminals, sea ports, private highways and warehouses of international haulage contractors

As the speed of delivery in our ever-accelerating post-Amazon world increases by the day, photographer Henrik Spohler wants you to see the places behind the products
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2015年9月17日 星期四

瑞典試驗每天工作6小時:效率提高,流動率降低

“I used to be exhausted all the time, I would come home from work and pass out on the sofa. But not now. I am much more alert: I have much more energy for my work, and also for family life.”

A trial of shorter days for nurses at a Gothenburg care home is inspiring...
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IBM篩培人才法





三大機制 找到IBM領導人
作者:王曉玟 2011-04-13 天下雜誌431期


辨識九種基本能力、篩選同一位階前二○%人才,填妥接班人表格按計劃培訓,IBM的人才培訓大計,為自己打造了充盈的人才庫。



一如IBM藍血人每日忙碌的開始,IBM全球諮詢服務事業部總經理劉鏡清打開電腦,開始收電子郵件。這天,電腦螢幕上赫然躍出一封標題「私人」、從日本同事寄來的電子郵件:

「以下是我的簡史:我加入IBM擔任業務代表超過十年,然後到亞太區總部擔任通路管理六個月,再到美國紐約實習兩年半。在美國這期間,我花了六個月學習了在石油化學產業的策略與行銷、一年學習電子產業的行銷與營運、一年學習如何以一國總經理的職位支援全球供應鏈管理。然後回到日本……」

這樣的成長地圖,在IBM裡,共有三十六萬多份,份份不同。每一位IBM員工,都有量身打造的歷練計劃;每一名主管的電腦裡,也都有他部門二○%拔尖部屬的陞官圖和部門的接班圖。難怪中鋼、聯發科、鴻海、信義房屋等,紛紛敲起IBM的大門,向IBM學習企業如何打造充盈的人才庫。

從基礎人才的選、用、育、留到領導力的鍛鍊,IBM以三套機制,同時執行。機制一:績效計劃和培育計劃結合,這也是IBM人才選育最與眾不同之處。

IBM將員工的基本能力分為九項:適應力(adaptability)、自我驅策(drive to achieve)、創意解題(creative problem-solving)、值得信賴(trustworthiness)、團隊協力(teamwork and collaboration)、溝通能力(communication)、勇於負責(take responsibility)、客戶為尊(client focus)、工作熱忱(passion for the business)。當一般企業只是例行進行打勾勾式的書面績效評估,IBM的績效評估,是先定義這位經理人未來將發展成什麼樣的人才、符合組織成長的需求,再回頭過來審視,目前還缺乏哪些能力。先有了IBM華森實驗室以數學模式量化出的能力分析(competence analysis),找出每個人的能力差距(competence gap),對症下藥填補差距。(全文未完,立即成為訂戶觀看全文)

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2015年9月16日 星期三

Hewlett-Packard to cut 25-30,000 jobs as it plans split

Hewlett-Packard to cut 25-30,000 jobs as it plans split

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Hewlett-Packard says it will cut another 25-30,000 jobs, 10% of its workforce, as it plans to split the company in two.
It follows 55,000 job cuts announced earlier this year.
The losses will come in Hewlett Packard Enterprise (HPE), which is splitting from the printer and PC business.
The company says the cuts will save $2.7bn (£1.76bn) in annual costs, although the plan will cost $2.7bn to carry out.
At a meeting for Wall Street analysts, chairman and chief executive Meg Whitman said: "We've done a significant amount of work over the past few years to take costs out and simplify processes and these final actions will eliminate the need for any future corporate restructuring."
The new structure proposed by Ms Whitman sees HP Enterprise focusing primarily on businesses and government agencies, and the PC and printing divisions on the consumer market.

'Low-cost locations'

The company currently has more than 300,000 employees.
"The number is sadly larger than some people might have expected, but I think it's a reflection of how much trouble HP has been having with its services," said Charles King, analyst at the Silicon Valley IT consulting firm Pund-IT.
"I'm frankly not sure if HP is finished with the layoffs."
The company will not say where the cuts will fall, but part of the plan involves changing the nature of the workforce.
The proportion of workers in what HPE calls "low-cost locations" is expected to rise from around 42% now to 60% by 2018.
The tech company has struggled over the last decade to keep up with changing demands as customers move away from desktop computers.

Declining fortunes

However, Hewlett-Packard is still one of the world's largest technology companies, with revenues this year expected to top $50bn.
The company famously started life in a Palo Alto garage in California in 1939 and grew to be the guiding light of what became known as Silicon Valley.
Its fortunes started to decline with a series of expensive and much criticised acquisitions including Compaq for $25bn in 2002, consultants EDS for $14bn in 2008 and Autonomy for $11bn in 2011.
In 2012 it lost its position as the world's leading supplier of PCs to Lenovo.
The share price peaked at the height of the dot.com boom in 2000, and, despite two surges in 2007 and 2010, it has lost some 60% of its value since then.

2015年9月15日 星期二

南韓政府將對利用職務之便,收受100萬韓元(約台幣3萬元)以上的財物或招待公務員,採取無條件罷免或解職的懲罰

南韓政府嚴懲公務員收賄 無條件解職


南韓政府將對利用職務之便,收受100萬韓元(約台幣3萬元)以上的財物或招待公務員,採取無條件罷免或解職的懲罰。(王長偉首爾報導)
南韓人事革新處表示,為了確立公職人員的綱紀,將修訂公務員懲戒令施行規則。修訂案還規定,如果公務員首先要求提供財物,其金額既使未滿100萬韓元,也可以予以罷免或解職。如果被罷免和解職,其後5年和3年間,不得被任用為公務員,公務員年金和退休金,也將會減少。
這是中央政府對公務員的違法違規行為,樹立統一的各金額懲戒標準,還是第一次。

寒冬將至 中國網路新創企業將大量死亡




寒冬將至 中國網路新創企業將大量死亡
作者:辜樹仁 2015-09-15 Web Only

還不到中秋節,天氣已經從盛夏的酷熱難耐,轉為秋高氣爽、涼爽宜人,街上行人都享受著這股難得的涼意。



但對中國的創投業和新創企業來說,這卻是他們不想見到的氛圍。經過兩、三年的瘋狂發展之後,一股涼意、甚至是寒流,在七月股災之後,正向中國網路業襲來。

中國網路業,尤其是從事O2O平台服務的網路新創企業,對傳統行業排山倒海、勢如破竹的衝擊力,在過去一年達到高峰。

「滴滴打車(中國版優步Uber)搶了我們一半的生意,本來一天跑500(人民幣)才有利潤,現在賺得錢連保本都保不了,」一位杭州出租車司機向乘客抱怨。

除了「滴滴打車」(年初已和「快的打車」合併為「滴滴快的」)等各種服務仲介平台之外,各種便宜又大碗的「上門服務」過去一年在中國如雨後春傘般冒出,上門洗車、上門理髮、上門做臉、上門送餐,甚至上門煮菜等五花八門的服務,尤其受到年輕上班族的歡迎。

那些上門服務提供者,通常都會騎著一輛後面拖了一個小拖車的電動機車,在大街小巷中穿梭,小拖車中裝滿了他們用來服務的的各種生財工具。

但這些O2O服務,雖然是一種創新商業模式和平台服務,但對實體經濟似乎幫助有限。

浙江義烏一位出租車司機就抱怨說,「滴滴打車」不會把市場做大,因為坐出租車的人數,不會因為他們就從100人變成110人,只會搶走原來出租車的生意,讓大家賺得錢變少。

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而且,「我們出租車,一毛稅都跑不掉,但他們,政府連一毛錢都收不到,」這位司機忿忿不平地說。

O2O服務可以迅速搶佔中國市場,首先當然是歸功於中國相關傳統行業的服務,本就叫人不敢恭維,現在有又便宜又好的服務,消費者何樂不為。

尤其是出租車,難叫難等,常常還得衝到大馬路中間和其他乘客搶車。有時好不容易搶到車,又被拒載,被丟在路旁。上下班尖峰時刻,叫車更是難如登天。

也因此,除了消費者之外,中國創投業者們看好O2O龐大的需求,瘋狂搶案投資,光是經緯創投一家,今年上半年就投了100億人民幣。網路新創企業的估值,不斷追高,「滴滴快的」已經喊到150億美元的天價。本來投資成熟企業的私募基金業者,也紛紛搶進新創企業天使輪投資。

不過,O2O新創企業的迅速壯大,除了服務好、便宜,其實背後是網路新創企業憑藉市場龐大資金支持下,瘋狂補貼消費者和用戶的結果,這也是當前中國O2O行業的最大風險所在。

「他們自己跑來跟我說,只要我加入,還不用跑,第一年就先給我8000人民幣獎金,天底下有這麼好的事啊?」北京一位出租車司機想起滴滴打車跟他接觸的經過時說。

一位熟悉北京創業與創投圈的台灣創業家表示,滴滴打車一個月就要燒掉將近一億人民幣,除了營運成本之外,就是各式各樣的補貼。

在中國各大城市的街道與地鐵廣告看板上,常常可以看到各種「下載XX APP,就送XX元現金券、紅包、獎金」,或是「買100,送100」的網路服務平台廣告。

這位台灣創業家解釋,補貼消費者和用戶就是中國O2O的遊戲規則,中國業者都是先擴大用戶規模,搶佔市佔率,再來考慮如何賺錢,不這麼做,就完全搶不到市場。「就是要燒錢燒到讓消費者與用戶的行為固化,成為他們生活的一部份,」這位台灣創業家說,「燒錢就是為了燒存活率。」

一個過去各行各業過度投資、產能過剩,搞到大家都沒錢賺的發展模式,一個習近平與李克強推動深化改革,最想改掉的中國產業界壞習慣,好像又在網路業出現。不同的只是過去是政府補貼企業,現在是網路業者自己補貼消費者和用戶。

這種靠補貼的商業發展模式,在景氣好、資金供應無虞的市場環境下,可能撐得過去,但偏偏現在中國到處瀰漫不景氣氛圍,股災又重創市場信心。

處在資金鏈末端的創業家們,到這個月為止,還感覺不到泡沫化的氛圍。

「現在還沒有長期低迷的氛圍,大家賭性還是很大,」這位台灣創業家認為,「大部分新創企業都認為機會還很多,因為各行各業可以被改造的空間還很大。」

但是,身處資金鏈上端,對資金供需很敏感的創投業者,已經嗅到一絲寒冬將至的氣息,陸續發出警告。

過去一年科技新創企業估值飆高,天使輪平均融資規模,從1000多萬人民幣增加到3000、4000萬,在去年底已經引起部分創投界人士的警覺心。

經緯中國創始人張穎去年底就曾發出一封公開信,形容中國創投圈「正變得無比瘋狂」,警告市場將由熱轉冷,建議企業要「做好準備,逆勢發力。」

今年八月底,中國農產品交易平台「一畝田」傳出裁員超過1000人;提供網上點餐、送餐上門的「餓了麽」在公開宣布F輪融資6.3億美元後,又馬上撤回新聞稿,引起市場不安。

中國長石資本合夥人 何華峰在《金融時報》中文網投書指出,創投圈已由熱轉冷,七月股災是拐點,很多投資人已放慢看項目的節奏。

何華峰進一步指出,免費不是商業,補貼只是加快成長的特定手段,但很多人把網路與免費劃上等號。一上來就補貼,做數據,再去融更多的資。交易的數據和融資的數據,都有很多水分,這是業內公開的秘密。

「創業從來都是少數人才能成功。在資本的冬天,遊戲規則變了,很多資質不佳或準備不充分的企業會批量死掉,」何華峰說,「但對於可以活下來的企業,確是好事。」

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2015年9月11日 星期五

揚華等六家公司用假帳坑殺投資人,簽証會計師耍負最大責任

謝金河新增了 5 張新相片
此事非同小可!六家公司聯手作假帳
今天上午股市開盤前,調查局台北市調處同步搜索揚華、佳營、百徽、駿熠電子、宇加科技、及友旺六家上市櫃公司,這六家公司涉嫌作假帳,製造假買賣,虛增盈餘,涉嫌炒高股價,這是台灣股市史上最大的作假帳事件,金管會絕不可坐視不管!
過去資本市場時有掏空弊案,但都是單一事件,這次有六家公司一起合作,這恐怕是史上最大醜聞!
線頭是揚華,這家公司原是金美克能,被市場人士借殼,營收從2011年3.28億拉升到去年29.25億,EPS從負的變成4.07元,股價一口氣炒到120元,揚華以發展太陽能、照明為幌子,原來帳是用作的,跟著配合的還有佳營、宇加等五家公司,這是集體舞㢢的重大事件!
揚華炒作吸引眾多市場人士介入,兩大報投資組合競賽,揚華一直都在榜上。如今,揚華,佳營等交不出財報,股票已成壁紙,這次連業界有名的友旺及董事長歐陽自坤都捲入風暴,令人感到意外!
這六家公司用假帳坑殺投資人,簽証會計師耍負最大責任,檢調及金管會也要硬起來,給投資人合理交待!
這六家公司用假帳坑殺投資人,簽証會計師耍負最大責任,檢調及金管會也要硬起來,給投資人合理交待!

70年老品牌工研酢摻過期品 11款下架

70年老品牌 三代傳承爆醜聞

市佔七成
深入家庭與小吃的工研酢,是「大安工研食品」歷經七十年的主力商品,其中白酢、烏酢更打破食品業「北味全」、「南統一」的慣性,被媒體報導指出市佔高達七成;而經營此事業的苗栗許家,是於一九四五年日本戰敗後,第一代許萬德買下日商北市的工研食品廠,取得白酢技術,第二代再研製烏酢更上層樓,第三代則多元化,產品現達上百種。
工研酢的發源地,現已是台北市忠孝東路三段捷運站旁的黃金地段,一九四○年代,日本商人西川、豬坂,在此開設工研食品廠製酢,日本戰敗後,由苗栗竹南「萬德百貨」創辦人許萬德入主,改名大安工研食品。


當時台灣剛光復,消費力低,工研酢尚未大放光明,許家第二代三兄弟接手後,許侯才負責研發,他結合蔬果、香辛料,開發出工研烏酢,再打入小吃店攤商市場,逐漸打開知名度,還形成現今國人吃羹湯加酢的文化。 
許家第三代接手後,則致力產品及通路多元化,開發健康酢、咖哩系列調理包、醬油、番茄醬、油露、洗手液、味噌等產品。但許家也曾傳出為了投資及設新廠而意見相左。 
大安工研現有屏東、淡水廠,並取得CAS、ISO認證,雖早年即有員工建議降低成本採用碎米、過期白米做原料,都被創辦人許萬德拒絕,堅持採用糯米、台灣米等當主原料,古法釀製。現任董事長、第三代的許嘉旭更曾說,原料「都須具有產地證明且通過國家認證」,但如今卻驚爆摻混過期品醜聞,辦案人員感慨,老招牌恐將重創。記者劉志原 



工研酢摻過期品 11款下架

狠削數百萬 代工廠竟辯「越陳越香」

【綜合報導】七十年老字號「工研酢」(音同醋)也淪陷!生產工研酢的醋業龍頭「大安工研食品」,旗下協力廠大醇食品,竟自去年起涉將過期品、即期品,回收加熱摻製成新品,交由大安販售,大醇藉此獲利數百萬元,士檢昨搜索拘提大醇女董許金春,她應訊稱:「醋和味噌都是越陳越香!」被依詐欺等罪五百萬元交保,總經理邱顯忠五十萬元交保。衛福部已緊急下令將十一項問題產品下架。
大安工研食品於一九四一年成立,自稱秉持傳統、天然製程,七十年老字號,使得工研酢,幾乎成為居家必備的調味料,現任董事長許嘉旭,同時是大醇的董事,也是被告許金春的胞弟。檢調將擴大追查,大安相關人員是否知情共謀。 

共查封311公斤產品

士林地檢署接獲檢舉,工研酢的代工廠大醇食品,從去年一月到今年四月間,將通路商退貨的過期、即期和賣相不好的產品回收後,重新加工販售,檢調上月會同衛生單位搜索大醇、大安工研,查封廠內過期的醋類產品一百六十三公斤、味噌類產品一百四十八公斤。
大醇醋部主管蘇金宏原坦承將過期產品「重工」混充新品販售,但之後又改口否認販售過期品,上月二十四日遭收押,昨檢調再次搜索,除查扣大醇電腦、帳冊,另發現一份會議紀錄,顯示大安工研曾要大醇負責處置過期、即期的產品。 

去年開始混充販售

據悉,許昨應訊時坦承,去年接任董座後,將新舊產品混充,「醋和味噌都是越陳越香,沒有保存期限的問題。」許訊後交保,但經理兼廠長邱顯忠和作業員林惟銘等四名員工,各以五十萬不等交保。
衛福部食藥署昨已要求下游通路,在後天午夜十二時前,將「工研烏酢」、「工研豆瓣味噌」等十一項 產品下架銷毀,另將依《食品安全衛生管理法》處業者六萬到兩億元罰鍰。量販賣場也各自訂出退貨方式。
記者昨未聯繫上大安高層,許金春昨交保離開士檢時一度腿軟,不發一語離去。許的律師說:「回收的東西好好的,不用就暴殄天物啦。」還稱許金春也會吃過期自家產品。辦案人員則氣憤說:「那她敢在標籤上寫摻過期品嗎?」 
工研產品下架清單

食用恐敗血症致死

林口長庚醫院臨床毒物科主任顏宗海昨說,逾期的醋和味噌可能孳生細菌、微生物,吃了恐誘發急性腸胃炎,若是抵抗力較差恐敗血症致命。
不過弘光科技大學食品科技系特聘教授林麗雲表示,在保存得當、不受雜菌污染的情況下,過期醋或味噌風味會變差,加熱去掉雜質重製,仍可食用。檢方已送驗產品調查危害。
消基會昨批,工研酢是備受信賴的品牌,這樣實在惡劣,相信很快就會受到制裁。昨在賣場購物的陳小姐說:「我對工研失去信心了。」網友也一片撻伐「還剩什麼可以吃?反正假的都沒事,誰還放真的。」 

工研酢小檔案

●生產廠商
國內醋業龍頭大安工研食品公司,現負責人為許家第三代許嘉旭,公司資本額3億,宗旨強調「純淨自然」
●創業過程
1941年日本人西川、豬在台經營「工研」食品廠
1946年第一代創辦人許萬德買下工研,改名大安工研
1948年許家買下北市成都路西川味噌工廠
1963年與日本S&B食品合作,開發速食咖哩
1978年~1995年於北中南設營業所
2001年北市工研總部大樓落成
2009年於新北市淡水設工研益壽多文化館
2011年於雅虎奇摩、PCHOME開店、淡水新廠獲GMP
2012年獲ISO認證
2014年推廣工研真情酢吧講堂
資料來源:《蘋果》採訪整理 

蘋論:阻礙進步者 (台灣軍公教)有福了


蘋論:阻礙進步者有福了

0911 215

台灣軍公教年金之優渥,給人錯覺認為台灣的軍公教一定超級優秀,貢獻偉大,才值得社會給他們那麼肥美的待遇與福利。
軍公教年金多麼荒謬,聽聽財政部長張盛和此前演講時所透露的事實即知:他妻子從國中老師退休,任教時月薪6萬4千元;退休後卻月領退休俸6萬8千元,所得替代率超過百分百,更超過希臘。張感嘆說「不做事竟領得比做事還多」,並指出:「年金制度再不改,國家不倒才怪。」
這叫違反「比例原則」。本來應該有多大的貢獻才值得多大的優待,可是台灣軍公教無論你有沒有貢獻,一律灌飽油水。公務員的消極疏闊,打著「依法行政」的大旗,保守僵化,不思創新。這種官員不但不應給那麼優厚的年金,還應該減少年金。
前國策顧問郝明義在他的新書發表會上,引近年來政府的荒唐表現,來說明政府官員的行政崩壞,像是《會計法》送進立法院時竟有漏字、總統府讓某女精神病患走上5樓、塑化劑與食用油的風暴、桃園機場夾帶活貓出境、貴婦團阿帕契風波、跨部會經濟越拼越糟等。
郝明義舉了另一個例子,國安局招考電腦駭客以對抗中國駭客,結果沒有人報考,因為考生通不過該局要求的10項體能測驗及外貌標準,包括兩手抓握各30公斤的力量才能過關,「又不是考007」,駭客為什麼要滿足體能的標準?連天文物理大師史蒂芬.霍金都考不過。這就是公務員的官僚主義。
這樣的公務員一直在阻礙國家的進步,也如郝的新書《如果台灣的四周是海洋》當中所說的:「政府官員以畏葸為慎,以柔靡為恭」,怎麼可能再創台灣的生命活力?這種阻礙進步的官員應該開除甚至下獄都來不及,竟還給他們全球最豐厚的年金,這個政府還有沒有一點常識和良心? 

肥貓違反公義原則

當然並不是所有公務員都顢頇不堪,但是少數的低智能公務員混久了會把聰明勤勞的同化,最後大家沆瀣一氣,或者沖淡了高智能的人所做出的成績,拉低了平均的素質。可悲的定律是以木板箍成的木桶裝水,其盛水量的多寡不以長的板子為準,而是以最短的板子為準。
這是為什麼公務員的肥美年金造成階級分化與怨恨的原因,因為違反公義原則。 

2015年9月10日 星期四

Leadership BS , Jeffrey Pfeffer

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September 9, 2015 1:38 pm

‘Leadership BS’ and the reality of unpleasant bosses

C-suite scorpions and cockroaches: Jeffrey Pfeffer is used to being accused of cynicism©Thor Swift
C-suite scorpions and cockroaches: Jeffrey Pfeffer is used to being accused of cynicism
Jeffrey Pfeffer is used to being accused of cynicism. The popular course he teaches at Stanford’s Graduate School of Business is called The Paths to Power. His 2010 book Power: Why Some People Have It and Others Don’t was attacked in some quarters,including by the Financial Times, as “a book about getting power and keeping it, nothing more”.
In his latest book, Leadership BS , he writes that colleagues have chided him for studying scorpions, spiders and cockroaches: unpleasant leaders, rather than the inspirational bosses whose stories fill much of the rest of the literature.

Prof Pfeffer prefers to describe himself as a realist. “I believe my job as a tenured professor is to tell the truth as best as I can,” he says. “People have called me cynical, and I say I’m not cynical, I look at the data,” he adds. “So the data say employee engagement is low and trust in leaders is low; that isn’t cynical: that’s the truth.”
A glance at the early stages of the biggest leadership contest of them all — the nomination process for the US presidential election — serves as illustration.
Donald Trump is an example of a leader whose success helps demonstrate that humility may be overrated as a useful leadership quality, Prof Pfeffer says. But he reserves his greatest disdain for Mr Trump’s rival Carly Fiorina, former chief executive of Hewlett-Packard, an example, he says, of how even “people who have presided over catastrophes” suffer no negative consequences. On the contrary. Ms Fiorina, “who by any objective measure was a horrible CEO, is running for president on her business record. I love it! . . . You can’t make this stuff up — it’s too good!”
Prof Pfeffer has carved out a name for himself by analysing power structures not on the basis of how everybody feels organisations should be but on how the evidence suggests they are. He is, for example, unconvinced by the idea that most organisations can operate without hierarchy.
In a 2013 paper, he wrote that “hierarchy is a fundamental structural principle of all organisational systems”, from fish to humans. Hierarchy makes complexity possible, and is “here to stay”, whatever the proclaimed merits of self-managing, leaderless systems.

Principles of power

● Focus on leadership models that exist, not the models you hope for.
● Watch leaders’ actions, instead of merely listening to what they say about what they do.
● Sometimes you may have to do bad things to achieve good results.
● Know your environment and behave accordingly to get ahead.
● Do not be misled by either-or stories that oversimplify complex and nuanced situations.
● Forgive, but remember: how leaders behaved in the past often predicts how they will behave in the future.
(Lessons from Leadership BS)
The “leadership BS” he attacks in his book, longlisted for the Financial Times and McKinsey Business Book of the Year Award, is generated mainly by the industry founded on such wishful thinking. It makes discomfiting reading for anyone (including journalists) who has extolled the virtues of modest, authentic, truth-telling, trustworthy leaders.
To paraphrase Prof Pfeffer’s main themes: bosses are not modest, leaders are bound to lie (even “great” leaders such as Abraham Lincoln or Nelson Mandela), authenticity is overrated and the gap between aspiration and reality is one reason that trust in leaders and leadership gurus has evaporated.
What frustrates Prof Pfeffer is not so much that wishful thinking still prevails but that its objectives remain unexamined and unmeasured. Once the medical profession discovered that germs caused disease and handwashing by medical staff would limit its spread, he says it was not enough just to urge doctors and nurses to wash their hands.
“If I say to you, you should do something, it’s then incumbent upon me to not just say, OK, I’ve done the ‘shoulds’, we’re done. [I have to] do something to measure how much of this actually occurs — which the leadership industry has been abominable at doing.”
This approach dovetails with work that he and his Stanford colleague Bob Sutton have done to promote evidence-based management principles. One reason for Prof Pfeffer’s outrage about the failures of leadership teaching over 70 years is that, when students become disillusioned by the gap between promise and reality, their distrust contaminates reactions to other solid social science.
The tools to do better are available, however. Having worked with Gallup, the polling organisation, for many years, Prof Pfeffer believes survey data can measure improvements and declines in employee engagement. He is warier about what staff say they think about their workplace, however.
For Business Book of the year awards.
After the New York Times published a critical (and disputed) analysis of Amazon’s culture, Prof Pfeffer wrote that he was not surprised people still went to work at the ecommerce company. One reason is economic necessity.
Another is the proven inclination of human beings to “rationalise their working conditions as not being that bad or even desirable”, rather than admitting they chose the wrong employer. Afterwards, he received an email from a former student. Both he and his wife had quit Amazon within a year of joining. As a result, Prof Pfeffer says, their negative views about the company would not feature in any Amazon employee engagement survey.
Prof Pfeffer claims not to be interested in winning any popularity contest. (That is no surprise: he was the co-author of research in 2002 that prophesied the end of business schools and said US universities were not doing as well as they could — hardly a conclusion designed to curry favour with his paymasters.)
But how does he react to the accusation that, by teaching future leaders how to seize and hold on to power, he is coaching students to replicate existing mendacious, self-interested, narcissistic leadership styles? “I can only solve what I’m competent to solve,” he responds. “I’m not a moral philosopher, I’m a social scientist . . . So I’m going to teach you the social science, and hopefully somewhere along the line, in religion or [from] your parents or your peers or something you’ve read, you’ve learned how to use the power that you’re going to get for good rather than evil.”

Every longlisted book and winner since 2005

Business book of the year 2015
Read more about this year’s longlist for the Financial Times and McKinsey Business Book of the Year Award, and every other book honoured during the 11-year history of the prize
To imply, however, that Prof Pfeffer is merely an amoral modern Machiavelli (a leadership thinker whose work he believes is still important and relevant) is not quite right. An inseparable strand of his research — summarised in his 1994 book Competitive Advantage through People and 1998’s The Human Equation — links corporate success to staff commitment.
Asked whether he is more worried about the state of the leadership industry, or the state of leadership itself, Prof Pfeffer says he is not concerned about either. One of his depressing conclusions is that leaders and those who write about them — the former because they are self-interested narcissists, the latter because their misguided preaching is so popular — will continue to do fine. Instead, he says his concern is for “the human beings who have truncated careers and career derailments, and who work in places where they are literally exposed to conditions that are as toxic as second-hand smoke”.
There are bright spots. In selecting corporate directorships or consulting jobs, Prof Pfeffer does the due diligence that he implicitly accuses his academic counterparts of shunning. He finds a few companies that are doing the right thing: DaVita, a kidney dialysis provider, earns praise in his book for its “no brag, just facts” culture; so does SAS Institute, the privately owned US software group that often tops “best place to work” rankings.
The bad news is that once good leaders move on, good leadership is hard to sustain. Prof Pfeffer’s gloomy conclusion: “Even when you find the places that are wonderful, they tend not to remain wonderful.”

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