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2015年9月30日 星期三

洪士灝談微觀管理制(micromanagement)等; 習近平怕「民國記憶」?(范疇)


在從事資訊科技研發的公司,颱風只能讓人進不了公司,但還是有很多工作是可以在颱風天完成的。矽谷很多公司是沒有打卡的,也沒說員工平時一定要進公司。我在SUN工作的時候,公司為了省錢,還執行了「彈性辦公室」的制度,鼓勵大家沒事不要來公司,能夠在家裡或外面把工作完成最好,因為公司就不必準備那麼多的工作空間了。
我有位博士班學生,目前在出國開會途中,但不忘參與實驗室討論,還在臉書上特別請實驗室同學「幫他去聽」這週五國外專家來系上的演講。哪位老師不希望每個學生求知若渴、主動向學,如此我們教書時如同置身於天堂?
翟本喬學長的公司,對工作的認定也很有彈性:https://www.facebook.com/ben.jai/posts/10153735185899113),其中第三點「自行進修」也可以算工作,對員工相當有信心,或許該說是尊重員工。我想,尊重員工們有主動做好自己責任的使命感,才配談「責任制」。一個能讓員工主動投入在工作上的公司,才能將「責任制」的好處發揮到淋漓盡致。
定一堆規矩來檢查每個員工是否滿足表列的每個項目,不是責任制,那叫做微觀管理制(micromanagement)。在SUN工作的時候,我看到某些老闆要趕走一個工程師,時常採用的方法就是不斷用微觀管理去騷擾他。
在台灣,大多數人從小到大都是在微觀管理之下長大的。家長、老師、學校、公司、政府什麼都要管,自由發揮的空間很少。別的地方就先不提了,需要宏觀視野來經營的地方,包括研究型大學和高科技公司,常常也以微觀管理的心態為之。
「在有限的自由空間下,追求最大的績效,發揮最大的創意」,是目前大家常被要求做到的目標。有些人特別會玩這種遊戲,例如知道如何在拮据的經費下,滿足上級所開出的關鍵指標(KPI),讓成果看起來很偉大。上級越來越自我感覺偉大的結果往往令人膛目結舌,中國在1950年代訂了超英趕美的KPI,搞出了「大躍進」,發生了多少荒唐的事情?大家可以看看維基百科的敘述(https://zh.wikipedia.org/wiki/大跃进)。
KPI原本不是壞事,但是被濫用到不假思索,而且粗暴地使用KPI去評鑑下級的話,就會出問題。台灣很多長官愛用KPI來呈現績效,要下級「喊價」用對於KPI的貢獻換取經費或升遷,下級也如法炮製,瞞上欺下。這樣的狀況,蘇文鈺教授昨天寫的這篇敘述得頗傳神(https://www.facebook.com/arwen.su.5/posts/582164738603801)。
瘋狂的KPI風潮,搞到前教育部長因為論文造假案下台,教學優良教授因為不滿足KPI規定而不續聘,搞到全國基層教師大反彈,全面拒絕教育部的「統合視導」(http://opinion.udn.com/opinion/story/8143/1219431)。
我常常覺得很多上級長官,以及這些會滿足上級而後來往往也成為長官的人,都是第一流的人才,但可惜很多時候把聰明才智都用在玩這類遊戲上。如果把能力用在較具開創性的用途上,是否在實質上會更偉大些?
我近年在提研究計畫時,常常和長官們溝通重質不重量的觀點。基本上,我覺得量化指標,在某些地方是有用的,但到了高處,不能因為要照顧那些能夠量化的成果,而忽略品質的部份。如果長官不能理解「質」的部份,那這計畫可能不要做比較好。
因為凡事要公平、照規矩來,我們綁死了許多人才?因為結果要量化評鑑,所以我們虛耗了資源?有些法規制度看起來是需要鬆綁,有些事情也需要質化的評鑑方式,但一旦提到鬆綁和質化,很多人嚇得不得了,以為是要造反和敷衍了事。好不容易提前舉辦的學測,有人因為考上大學的學生不再積極地參與高三課程,不去檢討不好好念書的根本原因,卻要求改回原狀(http://udn.com/news/story/7339/1216690)。
諷刺的是,長期被微觀管理所產生的現象之一,是人民不會也不習慣當家作主。微觀管理到極致,連思想也要管,當年威權時代的愚民政治,還有其時空背景,但現在掌握教育與媒體的政府和政治人物,仍然大量以膚淺的政治語言散播和複製他們的意識型態,塑造所謂的團結、同心、和諧,而不合於主流意識型態的,就成為漢奸、邪魔、異類。
當今面對威權和愚民,最有效的突破方法就是教育與媒體的民主化,而資訊網路的普及,帶來了新契機,缺少的是人民的素養和決心。我想,台灣在這些方面在風風雨雨之中走得還算快的,雖然轉型之路顛頗,但這是追求自由民主的普世價值所付出的代價。如果因為一時顛頗而回頭,那就相當遺憾了。
我提倡「多元化」和「獨立思考」,一則是上級對下級給予多元有彈性的發揮空間,一則是下級對上級的要求應該在考量實際狀況、慎思明辨後才認真執行。兩者不但是民主素養的基石,也是非常重要的個人修養。





焦點評論:民進黨幫習近平解心頭大患(范疇)

中共千方百計防止「台獨」,台灣急獨派推出「台灣共和國」以對,並在年輕世代中佔有一定的支持度。其實,這是完全不了解中共內心世界的舉動,甚至可說是正中中共下懷。
中共最怕的不是單純的「台獨」,因為在過去30餘年之間,它已經成功的在國際間築起了擋死「台獨」的防線。中共最怕的是,在「民國」概念下的「中華民國在台灣獨立」。再往深一層看,中共心底最深層的恐懼,是存在中國大陸社會菁英內心的「民國情懷」,也就是那種「當年如果民國繼續,中國今天不知道會怎樣」的世紀大謎。近幾年,甚至出現了一個專有名詞來形容這種現象,叫做「民國鄉愁」。 

誤寄情於藍綠兩黨

具有民國鄉愁的人並不認同國民黨,蔣介石只是個大軍閥,宋子文是個大惡人,但是民國時代,尤其是抗戰年代,產生了許多高風亮節人物,經常被提出的例如傅斯年、胡適、梁漱溟、中國導彈之父錢學森等數百人。民國事蹟方面,諸如極為艱困情況下成立的重慶西南聯大開放自由,數學大師陳省生如何帶著數百頁手寫的曠世論文逃空襲,如何培養出日後的諾貝爾物理獎得主楊振寧,故宮文物輾轉數千哩的保存,報章雜誌百花齊放,積弱之中國成為聯合國常任理事國等等。
這群為數不少懷念「民國」的人,其實絕大多數都是二戰之後的世代,也就是「吃共產黨奶水」長大的一代。他們懷念的是一種教科書上不談的、長輩口耳相傳的故事,懷念的是一種當今中國已經不存在的個性、人心、世界觀。他們之中的一部分,由於對台灣的情況不了解,也會誤會的寄情於還在台灣的「中國國民黨」,例如,在國民黨贏得2008大選之後幾年,國民黨黨部收到數以萬計來自中國的「入黨申請書」。
另一些人,甚至將情懷移情至民進黨,例如,某位中國商界大亨,持續的到台灣蒐集民進黨的「抗爭文物」,從黨外時期一直到崛起,至今已經花了數千萬台幣,從旗幟、標語、刊物、照片、競選用品,無所不包,目前存放在台灣某倉庫中,打算有朝一日運回中國大陸成立「民主博物館」,以證明「中國人也可以搞多黨競爭體制」。
中國人民的民國情懷,對現今台灣人來說,應看成笑話,還是一個面對中共威脅的槓桿點?台灣社會對這問題的回覆,可能呈現兩極,但是有一點是肯定的:習近平怕的就是這個。現今中共一黨專政的合理性,幾乎百分之百來自「推翻了萬惡的國民政府」,要不然,難道它的執政合理性來自推翻滿清? 

「民國記憶」可防身

習近平及他的理論班子,正在展開一場「歷史乾坤大挪移」,企圖將紅二代專政的合理性從1949年推翻國民黨,往前延伸至中共1921年建黨,如此這般的一筆勾銷「民國時期」的歷史、人物、建樹。對今天中國大陸的有識之士而言,這代表了另一場新災難的開始,因為「民國概念」是中國未來發展進程中的唯一歷史參照物(總不能拿滿清為參照物吧),現在中共試圖抹煞人民腦海中的唯一想像空間,其影響不下於蒙古人試圖抹煞宋人記憶、滿清人抹煞明人記憶。
台灣社會並不明白,中國人民的「民國記憶」是台灣的防身武器之一,就像是丐幫的打狗棒,雖然只是一根細竹桿,但是符號意義非凡。民進黨若要拋棄這個符號,我本人並不反對,但我不贊成民進黨在還沒能力建立一套新的台灣論述、兩岸論述、中國論述之前,就棄打狗棒如敝屣,因為那等於是幫助紅二代解決心頭大患。
再說一次,「民國記憶」不等於「國民黨記憶」;前者是滿漢全席,後者只是其中的幾道菜。 
作家 

蘋論:台灣政府的致命缺失

類似文章,師爺作文?


蘋論:台灣政府的致命缺失

1001
世界經濟論壇昨公布2015到2016年全球競爭力報告,台灣比去年退步一名,排序第15名。其中3個項目下滑造成整體成績的退步。

3個倒退的項目是:政策不穩定、政府效能不彰、創新動能不足。其中「創新動能不足」最嚴重。經濟史告訴我們,每一次發生重大的技術突破與創新,便造就一次經濟大躍進。提出這項理論的是熊彼得,他的研究認為:「經濟進步的動力,主要來自於一種能將現狀破壞的創新力量」。台灣創新不足的原因主要是:1、企業對研究發展的投資與人才不夠重視。2、企業僅滿足於代工,不需要做出技術上的重大突破。3、學術界與企業界的合作不良,彼此看不起對方。4、有人發明新的技術,寧願賣給外國,也不願幫助國內企業突破技術瓶頸。5、對創新者的物質報酬太低。6、台灣企業主缺乏破壞現狀的膽識。
「政府效能不彰」大家耳熟能詳,都是親眼所見的現象,也是國人的痛心疾首。主因是:1、民主政治文化不夠成熟,政治人物幼稚無知,互相杯葛掣肘,藍綠惡鬥,大大阻礙政府效能。2、《憲法》有缺陷,政府機關互相牽制,動彈不得。3、公務官員素質不高,膽小怕事,推諉敷衍,只防弊不興利,集體消極被動,沒有主觀能動性。這正是人民對公務員年金福利太高,不符他們無能昏庸的比例原則而深感憤怒怨恨的原因。
「政策不穩定」來自4項因素:1、政策制定時就不周延、過分討好各方,以致實行困難,不得不修修改改。2、各級主管官員心思不定,畏首畏尾,一聽到有人批評某政策,就急忙煞車、轉向。3、總統有換政務官的強迫症,官員五日京兆,政策很難延續。看看扁到馬換了多少閣揆?都可以組個加強營了。4、政策只算眼前、只算選舉、只算有利於本黨(公開)、本人(隱藏)乎?於是沒有永續發展性、沒有厚實長久的性質,當然不穩定。 

勿馬規蔡隨重蹈覆轍

蔡英文要引以為鑑!扁朝和馬朝提供太多有教育意義的失敗,上述三項就是非常重要的教訓,若執政後千萬不可馬規蔡隨,重蹈覆轍。 

倫敦擬設立專車新規 優步(Uber Technologies Inc.)業務面臨威脅


2015年 09月 30日 08:50

倫敦擬設立專車新規 優步業務面臨威脅

Zuma Press
本月早些時候,倫敦出租車堵塞街道以抗議Uber。

倫敦,優步(Uber Technologies Inc.)的業務面臨著一個嚴重的威脅。倫敦交通主管部門計劃對私家車載客行業規定進行大規模改革,包括司機要會講英語,以及強制要求下單和搭車之間要有五分鐘的等待時間。

擬議中的規定規劃了倫敦交通局(Transport for London)所稱的出租車和私家車載客行業未來的新願景。《華爾街日報》(The Wall Street Journal)所看到的文件中包含相關擬議規定。

擬議中的規定對保險的要求更為嚴格,同時還要求對駕駛者的導航技能進行嚴格的地圖測試考試。當前,只有持証出租車司機需要參加“知識考試”(Knowledge exam),要掌握這一課程並通過考試可能需要數年時間。

對優步的另外一重打擊是,使用私家車從事載客生意的司機只允許為一家運營商工作。這些公司也不能立即在其應用程序上立即標明車輛位置,即使有一輛車就在附近也不行。

倫敦這些擬議中的規定將於周三在咨詢程序中發布。倫敦交通局表示,今年6月份結束的第一輪咨詢收到了利益相關方近4,000份反饋。倫敦交通局發言人拉姆齊(Allan Ramsay)稱,受規定影響的各方將有12周的時間對新一輪咨詢做出回應。他還補充說,在此期間內,私家車載客的現狀將得以維持。

Amir Mizroch

2015年9月24日 星期四

蘋論:寧可敗選 不可換柱


蘋論:寧可敗選 不可換柱

國民黨內抽梁換柱的呼聲至今不絕如縷,即使洪秀柱根據黨章合法地完成所有步驟與程序成為總統候選人,黨內還是有不少人不承認這位明媒正娶的新娘,硬要休了新娘,再娶身家更好的對象。那些人心中只有權力與利益,完全沒有對制度理性的尊重與服從。
據傳國民黨內有10名立委被提名人連署以拒選為要脅,逼黨中央撤換洪秀柱。挺王派中常委范成連在中常會上向朱立倫強調,就像棒球賽,早一局換投手可以少失一點分。他認為洪秀柱選情始終無法拉抬,也影響立委選情。綜合國民黨中常委和立委候選人對洪的意見和憂慮,主要是會丟掉總統及執政的龐大利益和拉垮立委的選情。
國民黨不能病急亂投醫,此時換柱完全沒有正當性,不但違背政治倫理,換柱論者在個人道德上也良心有虧,如果野蠻硬換,國民黨將失去說服力、認同感和權威性,鼓舞了對自己不利就破壞制度的風氣;何況,黨內大老們若要換柱,給人欺負守法黨員、欺負洪秀柱的惡劣印象,而在台灣「不能欺負人」已成為做人的底線,不可違逆。
所謂制度,就是大家都接受的遊戲規則,是一套不能任意隨著人、事變化而更改的規則。民主機制下的制度較容易維持不變,因為沒有人高於制度;威權政體領導人高於一切,高於法律和制度,因此經常隨領導人的需要而改變。從這裡反證國民黨還沒徹底民主化,因黨的制度已為馬英九修改過;最近又在討論要為王金平再修改不分區立委兩屆為限的制度。
國民黨人對制度的狎妓輕佻心態,說明了它日趨衰微的部分原因。 

國民黨轉型關鍵

國民黨現在光明正大的做法是:寧可敗選,絕不破壞制度去換人,亦即正心誠意幫洪秀柱選舉,專心一志,心無旁騖,勝也坦蕩蕩,敗也坦蕩蕩。即使明年真的輸了,制度的權威就此建立,以後沒有人可以凌駕制度,也符合民主文化,是國民黨民主轉型、自我救贖的好開始。 

東芝做假帳 正因核電走入死胡同; 東芝財報大灌水醜聞 Toshiba faces $3 bln in charges over accounting scandal 奧林巴斯事件與日本媒體的責任


【日本now】東芝做假帳 正因核電走入死胡同
2015-09-23 21:00

[完整介紹]
劉黎兒
旅居日本的資深媒體人與知名作家。台大歷史系,後進入台大歷史所,1982年赴日,曾擔任《中國時報》駐日特派員、東京支局長,現為專職作家,書寫對於日本都會情愛和生活文化的觀察與解析。

日本百年老舖企業,也是日本代表性企業東芝(Toshiba)因為把經營重心壓在核電上,結果一場311大震,搞得百年老店幾乎垮台(圖:chidorian@flickr)


日本百年老舖企業,也是日本代表性企業東芝(Toshiba)爆出1518億日圓做假帳醜聞,一次有三位社長(現任社長田中久雄、顧問西田厚聰、副會長佐佐木則夫的兩位前社長)以及8位董事同時辭職下台,田中久雄表示:「在這是東芝140年歷史來最傷形象的一次!」東芝所以會逼到不得不大量灌水,就是因為核電已經走路死胡同,而拼命作假就是為了要掩蓋這個不想面對的真實。

東芝在9月7日發表2015年3月期決算以及從2009年3月期起的訂正決算,這7年間的最終赤字合計高達2555億,實在太驚人了;而令人不解的是像過去活力門(Livedoor)只是粉飾決算50億,負責人堀江貴文必須去坐牢,但東芝粉飾金額高達1518億日圓,層峰卻只是下台了事?而且東芝假帳醜聞是組織性犯罪,還導致日本股市國際信用受損,罪責理應更大才對。

雖然日本國內外不斷東芝假帳跟日本企業文化有關等,但最近日本國內相繼出現大量的報導指出,東芝醜聞,其實就是核電醜聞,因為東芝是日本最大的核電廠商,是反應爐跟和店周邊機器的生產者,至今跟日本政府,尤其是經產省同心協力,化為一體來搞核電復興,大舉推進核電,但發生福島核災,因而告挫,原本是賺錢的搖錢樹的核電部門,陷於頻死狀態,才會拼命想對外國出口以求活路,連許多地震國都不放過。

日本許多刊物相繼以核電醜聞論斷東芝,如「週刊金曜日」「週刊朝日」、「AERA」等都認為東芝是因為孤注一擲在核電才會導致如此嚴重的虧損,而又不能不掩飾這樣的慘狀,才會導致會計作假。



「週刊金曜日」、「週刊朝日」等刊物相繼以核電醜聞論斷東芝。



關鍵人物是下台的副會長佐佐木則夫,在他手裡把核電搞成東芝的主要事業,尤其在2005年當上常務董事,2006年時兼任電力系統社長,就出手一睹勝負,花了54億美元(當時6600億日圓)去併購了西屋公司,東芝自己生產沸水式反應爐,因此去買了生產不同型的加壓式輕水爐,即使現在東芝也還擁有西屋 87%的股票。



下台的副會長佐佐木則夫,在他手裡把核電搞成東芝的主要事業,大舉推動核電。



2005年到2006年,當時布希政府大舉擁核,推出各種優待核電政策,如政府還對核電業者提供債務保證、減稅等,甚至還說要增建數十爐,亦即所謂「核電復興」,但是政權輪替,歐巴馬上台,核電復興雲消霧散,加上頁岩瓦斯、頁岩油等開發大有進展,美國核電進入嚴冬時代;東芝去併購時,其他競爭對手都是日本業者如三菱重工等,自相殘殺,原本只值2、3000億日圓的西屋,東芝是以2倍以上的價錢得標。

2011年福島核災之前,東芝認為在日本國內外搞核電穩賺不賠,才會去買在美國已經夕陽化的核電廠家,佐佐木還大言不慚地宣言「2015年核電要達成1兆日圓目標」,福島核災,日本國內連1爐也不可能新建,東芝股票大跌,東芝的粉飾決算也從此時開始,雖然許多報導指東芝是在出售資材時的利潤灌水,但是上述各媒體及許多著名的評論家都指出,東芝粉飾決算的本質就是因為併購核電的價值暴跌,東芝擔心導致股票全盤暴跌,才會故意搞出大黑字的決算,也防止西屋評價額下跌。

不僅如此,東電第一個核電基地的福島核一廠的1號機組是GE(奇異)的,但是2號機組跟6號機組則是GE・東芝、3號機組跟5號機組則是東芝、4號機組則是日立的,因此對GE・東芝而言,福島核一廠原本是大本營,發生核災,損失難以計算。

核災發生後,佐佐木應日本政府及東電要請求,而派出一個750人的專家技術人員小組來處理核災,像是在人無法進入的高濃度福射的廠房裡,開發機器人進入,或開發要除去核種的ALPS設備等等,卻不斷出現失敗,讓人對東芝的技術有所懷疑;如ALPS每天處理300噸不斷增加高濃度福射汚染水,想要分離現在技術還很難除卻的氚(tritium)以外的62種類輻射物質,然後當作無害就把含氚超標10倍的水大量放到海裡去,許多専門家強烈警告「設計概念本身很有問題」而且未獲漁民等同意就放到海裡去;東芝製系統在試運轉時就不斷故障,至今沒有運轉,反而後起的日立製的比較管用些。

我在福島災後曾訪問了幾位核電工程師,如前東芝的核電燃料池設計師的小倉志郎等,東芝的工程師都自認比日立優秀,不屑跟日立並提;但是災後東芝的表現很差。

大舉推進核電的佐佐木都該算是福島核災的A級戰犯,但卻沒有受罰,還在安倍再度上台執政後,不斷升官,2013年成為安倍的「經濟財政諮詢會議」成員,2014年轉任為「產業競爭力會議」的民間議員,藉此將重啟核電,以及出口核電列入安倍經濟學的「成長戰略」裡,佐佐木也是安倍相當親信的財界人士,甚至13年6月出任東芝副會長同時也當上日本財經界最高總本山的經團連副會長,差點沒當上下任的經團連會長,因此也有說法是佐佐木可能會搶了這個寶座,才會導致假帳醜聞一舉爆發。

東芝的破滅及佐佐木下台,對於安倍而言是很大的打擊,正如佐佐木美夢幻滅般,核電幫窮途末路,東芝當然也不可能再有人出任經團連會長;全球現在都在大舉減核,會增建的或許只有人命不值錢的中國,而中日交惡,安倍再想推銷核電,中國也不可能買,把命賭在核電的東芝永無翻身之地,如此窘境還可能持續下去,幾年後,百年老舖東芝是否還能安然無恙地存在,費人心思。

                                                                                                          (圖: Jak/ Wikimedia Commons)


Toshiba said it overstated profits for the past 6 years


Toshiba chief executive to resign over scandal
The Japanese company overstated its profits for six years.
BBC.IN







日本製造業巨頭的東芝公司田中社長,在剛剛舉行的記者會上向社會和有關部門,為虛假財務問題表示道歉,並包括自己在內的歷任3位社長將辭去當前的職位。前些年爆發的奧林巴斯事件,再度浮現在人們眼裏。到底包括媒體在內的有關監督部門是否有啟動、工作呢?我們先複習一下奧林巴斯事件的問題所在。 奧林巴斯事件與日本媒體的責任|http://www.nippon.com/hk/currents/d00013/




朝日新聞(The Asahi Shimbun)
東芝の利益水増し問題で、第三者委員会が報告書をまとめました。経営トップの関与を認定しています。 http://www.asahi.com/articles/ASH7N4DL5H7NULFA00F.html


東芝財報大灌水背後:莫大的績效壓力、311 地震的衝擊
作者 liu milo | 發布日期 2015 年 07 月 16 日 | 分類 財經 , 零組件
下載自路透
東芝財報被爆大灌水,事情愈演愈烈,現在傳出包含現任社長田中久雄在內的董事會高層也將被撤換,有知情人士向路透社透露風波可能的起源,而近年來這樣的重大財報醜聞東芝並不是頭一遭。
2015 年 3 月媒體揭露東芝有財報作假之情事,原先預估只有電力、基礎建設等部門發現財報不實問題,後來半導體部門也涉入,4 月日本監管單位對東芝財報在晶片、筆電與核反應爐等項目有灌水之嫌提出疑義,事情如滾雪球般愈滾愈大,東芝為此成立獨立調查委員會,6 月官方指出,公司 2009~2013 年財務報表獲利項目需調降 548 億日圓(約 4 億美元),然而,15 日路透社引述知情人士消息指稱,金額可能擴大到 3,000~4,000 億日圓(24~32 億美元),意味著東芝財報灌水的金額可能更高於原本預估,東芝公司對此拒絕發表評論。

事件溯源--公司內部莫大的財務目標壓力

知情人士向路透社透露,東芝財報爆出浮報很大一部分原因,出在各事業部門承受高層極大壓力,東芝各個事業體都訂有嚴謹的績效考核,未通過將遭受嚴厲指責。在景氣不錯之時,組織採用負激勵也許行得通,但當景氣出現反轉,這樣的方式卻可能適得其反。2008 年全球金融海嘯,東芝遭受波及而有巨額虧損,2009 年佐佐木則夫走馬上任,將原先銷售手機與中小型面板的重心,轉移到核能發電與半導體業務,然而,2011 年卻發生東日本地震,變成核能業務的一大打擊,只好放眼新業務,在盈利目標的訂定變得激進、難以實現,成本低報與收入高算的行為開始被默許,其中最大的兩件為 2011 年 11 月高速高路電子收費系統,與 2013 年 9 月下世代電錶的案子。
日本產經新聞消息,獨立調查委員會主要的調查對象除了落在社長田中久雄、副董事長(前任社長)佐佐木則夫,而華爾街日報取得的訊息還包含前會長目前轉任顧問西田厚聰。有傳聞指稱包含田中久雄在內的數名董事會高層將為此下台,撤換的時機落在 9 月中,但東芝在稍早前已否認,並強調目前尚未做出任何人事決定。

回望過去-- Olympus 藏了二十年的虧損

日本爆發如此大的會計醜聞並非頭一遭,2011 年日本光學大廠 Olympus 也爆發相關財報作假事件,事情的起源與東芝會計疑雲時空背景相當類似,1990 年代日本經濟泡沫,Olympus 為隱匿投資失利造成的虧損,公司持續用會計手法,並且透過高價併購浮報收購金額等方式填補虧損大洞,且做法長達 20 年之久,事情最後在 Olympus 史上第一位非日籍社長上任,因質疑公司帳目不清而被開除才爆發,據當時調查委員會數據,挪用金額高達 1,348 億日圓(約 10 億美元),醜聞傳出當時股價應聲下跌 30%,也失去了市場的信任。
而東芝會計浮報金額真擴大到 1,500 億日圓,甚至路透社所指出的  3000~4000 億日圓,將為近年來日本最大會計醜聞,東芝股價自醜聞傳出已下挫約 28%。調查結果預計在 7 月中發布,而原本 6 月預計公布的財報(截至 2015 年 3 月)將延至 8 月公布。
(首圖來源:達志影像)

延伸閱讀:




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大眾媒體履行監督職能了嗎?
山口義正 [作者簡介]
[2012.02.13]其它語言:ENGLISH | 日本語 | 简体字 | FRANÇAIS | ESPAÑOL |
隱瞞了20餘年虛假財務醜聞曝光,以奧林巴斯的這一事件為契機,日本的公司治理再次引起爭議。可是應該受到追究的僅僅是企業的責任嗎?在《FACTA》雜誌上最先報道這一事件的經濟記者對此作了分析。
奧林巴斯的前社長伍德福特(Michael Woodford)在10月14日突遭解職後,筆者接受了來自國內外傳媒的眾多采訪。這是因為筆者在月刊《FACTA》第8期上撰文指出的奧林巴斯不透明的M&A(企業的合併與收購)問題,通過伍德福特之口公之於眾,從而引起了一連串的風波。
那時,我聽海外傳媒記者說,「奧林巴斯事件」在歐美連日被作為頭條新聞、有時甚至還用快報形式報道,感到甚為吃驚。雖是日本企業的新聞,海外的重視程度遠遠超過日本,特別是歐洲,儘管自身正處於信用危機之中。

報道計劃被主要期刊忽視

實際上,筆者在《FACTA》月刊上披露這一問題後,曾向經濟雜誌、一般週刊雜誌、報社下屬週刊雜誌等幾家國內主要期刊提出撰寫有關奧林巴斯的文章的要求。因為《FACTA》的主編阿部重夫向我建議說:「如此重大的問題如果不為廣大傳媒追究,它就有可能逍遙法外。你還應該在《FACTA》以外的雜誌上也撰文報道。」
然而結果卻令人失望。雖然在寄給各家雜誌社的報道計劃中都匯集了各種證據材料,並明確指出此事早晚會發展成重大的經濟事件,但是沒有引起任何雜誌社的重視,而且大部分雜誌社甚至連「計劃不予採納」的連絡都沒有。
如此毫無責任所造成的結果是有目共睹的,以至於伍德福特發出「可怕的是日本的主要傳媒無心想對奧林巴斯進行報道」的感嘆。其後,一見到伍德福特在日本傳媒面前也一視同仁地接受採訪的情形,至今也會情不自禁地去想像他的內心感受。
事件擴大後來日的前社長伍德福特的身邊總是簇擁著記者。積極配合採訪的伍德福特,內心又是怎樣的感受呢? (圖片:產經新聞社)

傳媒與偵查機關的行動都落後於海外

由於各家傳媒的版面內容全憑編輯做出判斷,所以不予刊載的理由無從知曉,但推測起來是很容易的。因為偵查機關如果沒有將問題正式作為事件出面展開搜查,那麼就有被提起訴訟的風險。前社長伍德福特被解職後,馬上離開了日本,身在何處難以確定;對傳媒來說,奧林巴斯還是闊綽的廣告客戶,這或許也有一定的影響。
日本新聞機構的動作徹底落後了。這與英國的著名電視臺特意設立採訪小組並派赴日本的舉措形成鮮明對比。另外,偵查機關的介入也晚於英美。因此,大多依賴於政府及偵查機關透露消息的日本傳媒也就無從得到任何資訊,採訪很快就陷入了停滯不前的僵局。即便在11月以後這一事件在國內已大量報道,又有2-3家國內主要傳媒暗自打來移動電話,向筆者詢問「採訪進行不下去,有什麼消息嗎?」、「我們可以交換一下資訊嗎?」等等。

深入採訪才是傳媒的風險管理手段

不管是什麼行業,每個領域的行家都是自己承擔風險,並努力謀求減少風險。在傳媒這一行業中,所謂的減少風險並不是「故意閉上眼睛,不做報道」,而是必須進行「即使被告上法庭也能勝訴的徹底深入的採訪」活動。
在這樁財務醜聞事件中,如果指責容忍了公司高層管理者舞弊行為的奧林巴斯的董事以及外部董事、監事,「沒能履行監督職責」的話,那麼,不對事件進行調查、沒有試圖從正面弄清問題真相的日本傳媒,也同樣應該受到未能發揮監督職能的指責。

能否不辜負胸懷大志者

筆者無意自誇。如果稍微透露一點內幕,筆者認為,之所以能寫出有關奧林巴斯問題的報道,只不過是有幸接觸到了幾位勇敢的消息提供者。他們相互之間素不相識,卻異口同聲地向筆者表示「希望奧林巴斯更好」、「這樣下去這個公司10年也維持不了」。他們是有著良知卓識的「個體」,向筆者提供消息並非能得到任何好處。即使筆者提出「一起吃頓飯以示謝意」,他們也會說「那怎麼可以!」而堅決拒絕。
當然,消息提供者們也有應該守護的生活和家人。將內部消息透露給新聞工作者,就有很大可能危及自身的地位。毋庸置疑,這種不安是十分強烈的。有的消息提供者甚至在深夜2、3點鐘給筆者的移動電話發來信件,說「一看到家人熟睡的面孔,就會陷入對將來的不安之中」。
如今,主導了奧林巴斯假賬醜聞的原高層管理人士們全都被迫辭職,可以說已經取得了勝利。但不能說這是「筆桿的勝利」,而是「個個有志者們的勝利」。
現在的傳媒是否能夠為有志者代言並不辜負他們的志向呢?工作在新聞報道第一線的記者們是否也懷有這樣的志向呢?奧林巴斯事件向我們呈現出諸多的問題。
(2011年12月16日)

2015年9月22日 星期二

日月光收購矽品25%達陣


日月光收購矽品25%達陣

外資法人用錢投票 應賣股權高達36.83%


達成目標
【范中興、廖珮君╱台北報導】近期轟動科技圈的日月光(2311)公開收購矽品(2325),順利達成25%高標!日月光昨公告,累計參與台灣及美國公開收購應賣之矽品普通股股數為11億4789萬餘股,佔矽品實際發行股份36.83%,超過預定最高收購上限。收購案完成後,下階段焦點落在10月15日矽品股東臨時會,若順利提高資本額並引進鴻海(2317)入股,矽品年底將進入全新時代。
日月光表示,公司實際購買之矽品普通股及美國存託憑證,將依照收購文件所列之計算方式,以同一比率向參與應賣矽品股東購買。 

每千股收購約678股

依比率,日月光將以每千股收購約678股,向所有應賣股東認購,其餘股票則退回給股東,將於9月30日前(含當日)給付所有股款。
矽品將在10月15日召開股臨會,討論提高資本額案,12月1日與鴻海完成換股,並超過日月光成為第1大股東,由於矽品以技術程序卡住日月光,日月光在臨時會並無投票權,但擁有投票權的應賣股東,是否會「代替」日月光投票,當天才會揭曉。
對於收購應賣股權超過預期,業內人士表示,主要是矽品股價最後2日不但未拉近到45元收購價,還愈來愈遠,另外,矽品始終無法說清楚,為何嫌45元收購價偏低,但卻願意以更低價格讓鴻海入股,大幅稀釋股權,因此包括外資在內的法人,早就用錢投票,提早賣超矽品股票。 
日月光公開收購矽品事件簿

矽品盼日月光守承諾

對於收購案完成,矽品特助江百宏表示,希望日月光信守先前承諾,不介入公司經營。至於先前發起陳情的矽品課長田坤耿則表示,日月光已收購完成,員工只能做好自己分內工作,暫時不會有什麼進一步動作。
日月光表示,期待能以矽品公司股東身分,儘速與矽品在符合相關法律規範前提下,建立合作基礎及機會,維持並增進2公司競爭優勢,不會介入矽品公司經營,更不會干涉或影響矽品員工既有福利及權益。
日月光董事長張虔生日前表示,收購案完成後會在第1時間拜訪矽品董事長林文伯等經營團隊,至於何時前往拜訪,日月光表示研究中。 
矽品大股東 持股比重

曾銘宗表態樂觀其成

金管會主委曾銘宗昨說,日月光收購矽品,是把矽品的技術優勢和客戶吸納進來「相信有可能是1+1大於2」。他說,公開收購是合法的市場機制,只要合法,金管會樂觀其成。
他說,收購後可和其他國家PK,經營效率提高還創造就業機會;若沒併購,2家各自做自己的,反失去競爭力。但是也會注意收購過程中是否有涉及不法,尤其是內線交易,會依法查處辦理。 


誘人溢價 日月光成功關鍵

鴨子划水不斷溝通 中壽新壽富邦均決定售股

【財經中心╱台北報導】日月光(2311)收購矽品(2325),在1個月收購期間,雙方絞盡腦汁大鬥法,矽品更到處救援兵,找來「白騎士」鴻海(2317)助陣,並專訪、登報、股東信火力全開攻擊對手;日月光則低調、低姿態,發言盡量緩和不刺激矽品,私下不斷與矽品法人股東溝通,但日月光還是大獲全勝。
日月光、矽品雙方深知,包括外資、壽險、政府基金等法人股東,是決定這次收購戰勝負的關鍵,因此雙方都積極拜訪法人股東,不過,日月光給予的溢價,在此股市動盪的時候,是不容易拒絕的,而矽品不斷打出水平整合效益不佳的議題,但在國際間水平整合案例比比皆是之下,法人選擇支持日月光。
雖然矽品找來鴻海助拳,但在上周三說明會當天,出席法人不多,且以電子下游為主,半導體線的法人寥寥可數,外資似乎心意已定,郭董出面保證也沒改變心意。
國內的金融機構中,包括中壽(2823)、新壽、富邦人壽都決定應賣,富邦公告應賣2641萬股,開發金(2883)關係企業開發科技也應賣300張,而國壽則是未參加收購。 

與外資往來更密切

新壽高層法人昨說,待日月光回覆可收購股數後,會對外公告,新光金副總經理徐順鋆強調,持有矽品股票非外界提到的1%多(約3萬多張),而是高過1%以上。
國壽副總林昭廷則說,持有矽品股票僅剩1.2%,不會賣給日月光,屬於核心持股不需要賣。
據了解,連政府基金多數都參與收購,即使林文伯親自拜訪,且矽品引導員工走上街頭給勞動部壓力,但並未改變大局。
日月光則是保持低調、低姿態,發言盡量緩和不刺激矽品,營運長吳田玉、董事長張虔生都藉半導體展場合說明純財務投資、不介入營運,張虔生還一度表示沒事先告知「抱歉」,日月光展現柔軟的身段。
日月光與外資法人往來比矽品密切,關係友好,這段期間以「鴨子划水」不斷與矽品法人股東溝通,還是得到較多法人的支持,終於在這場收購戰獲勝。 

2015年9月21日 星期一

RESEARCHERS DETERMINE HOW GROUPS MAKE DECISIONS

Friday, September 18, 2015

RESEARCHERS DETERMINE HOW GROUPS MAKE DECISIONS

By Shilo Rea / 412-268-6094 / shilo@cmu.edu
From Beats headphones’ rise to prominence or a political candidate’s surge in the polls to how ants and bees select a new nest site, decisions emerging from groups frequently occur without a leader.
Researchers from Carnegie Mellon University have developed a model that explains how groups make collective decisions when no single member of the group has access to all possible information or the ability to make and communicate a final decision. Published inScience Advances, the de-centralized decision-making model shows how positive feedback during the exploration process proves useful for making good and quick decisions.
group decisions
“Throughout the presidential primary process, people are trying to find an ideal candidate in a crowded landscape. The person in the lead — say Donald Trump — gets more media coverage and attention, which could lead to more people thinking about voting for him based on name recognition,” said David Hagmann, a Ph.D. student in CMU’s Department of Social and Decision Sciences. “Eventually, the added exposure could highlight information that people do not like, causing a candidate to fade in the polls.”
Hagmann, along with Russell Golman and John H. Miller, developed the mathematical model based on two elements: recruitment with positive feedback, where initially popular options get reinforced, and quorum sensing, where enough support for a given choice triggers a final decision. Using a Polya urn scheme — a statistical model in which balls of different colors are repeatedly drawn from a container and previously picked colors become more likely to be drawn again — the researchers were able to look at how long it takes to make decisions and calculate their accuracy.
“We found that the model is pretty robust across how it is implemented,” said Golman, assistant professor of social and decision sciences. “Most interesting, when one choice has more variation in how it is perceived, it’s chosen less frequently, establishing systemic risk aversion.”
Being a bit risk-averse when deciding on, say, where to relocate thousands of bees, is the evolutionarily safe choice. 
“When everyone has to do the same thing, you want to be slow and steady to avoid extreme choices,” Golman said.
The process could also be used to explain how the brain’s neurons work.
“The way the brain works, you need to get a certain amount of neurons to be active in order to make a decision. Current theories on neuronal decision-making don’t take the process of positive feedback into account. But, neuroscience generally recognizes that neurons are connected in recurrent networks, which allow for positive feedback,” Golman said.
The model also helps explain how trends take off, such as the popularity of Beats headphones, and the success of word-of-mouth marketing tactics. “Early adopters are walking advertisements for the products they buy.  Choosing the most popular headphones is not necessarily the best option,” Golman said, “but it’s not a bad rule of thumb.” 

徐弘庭想找律師幫忙告網友,結果直接被網友打臉啦!

簡單說:
律師和委託人之間的酬金,要在案件開始前就明訂清楚
不能說這個案件先請律師打官司,等到官司勝訴之後,才把被告的賠償金拿來當作律師的訴訟費
為什麼要如此限定?
1. 為了避免冤獄的風險
因為律師很有可能會為了拿到訴訟費,而透過他的專業和權限,羅織證據和罪名,去陷無辜的被告不義
2. 為了避免鼓勵興訟而引起社會嚴重的恐慌和動盪:
因為如果可以和律師約定打贏才付律師費
那林北只要缺錢,就立馬海告ㄧ狗票人,反正又不用先給律師費,只要遇到那一個衰小打輸的,就再跟他凹賠償金付錢就好,根本是無本生意!
超爽Der~~~~~
因此在「律師倫理規範」內,才會特別將此做限制
如果違反者就會受到律師公會的懲戒
這件事真的太好笑XDD說要告網友結果不想出律師費,就搞出一個熱血律...
WETALK.TW|由 WETALK 論壇上傳

日本華歌爾誤發接受錄取感謝信,道歉

誤發接受錄取感謝信 日本華歌爾道歉

September 21, 2015

 位於京都市的日本華歌爾公司表示,日前將要寄給約30位內定錄取學生的感謝通知信,誤寄給約1萬9千名學生。

  據了解,此舉並未將姓名和信箱等個資外流,而日本華歌爾公司也在第一時間發現,因此再次發送出修正和道歉信函。

  根據日本華歌爾公司表示,17日下午2點左右,公司向所有登錄合作就職網站的人,發了感謝接受內定錄取、並請協助填寫求職活動意見問卷調查等信件。大約過了一小時後,負責人發現這項失誤,立即做了修正。該公司同時表示對這次的事件「謹獻上深摯的歉意。」

2015年9月20日 星期日

登革熱失控 楊志良斥政院決策荒謬

登革熱失控 楊志良斥政院決策荒謬

2015-09-16
〔記者林惠琴、林曉雲、葉冠妤、洪瑞琴、王俊忠、王秀亭/綜合報導〕國內本土登革熱逼近萬例大關,原本零病例的台東縣也出現首例,本島縣市全數淪陷,全國只剩離島馬祖倖免;雖然中央流行疫情指揮中心已正式運作,但對於行政院喊出成立條件是全國病例達萬例或高雄市達千例,前衛生署長楊志良痛斥荒謬、沒道理。
  • 登革熱疫情失控,中央流行疫情指揮中心昨舉行第一次會議,行政院長毛治國(後排中)等人出席討論防疫工作。  (記者簡榮豐攝)
    登革熱疫情失控,中央流行疫情指揮中心昨舉行第一次會議,行政院長毛治國(後排中)等人出席討論防疫工作。 (記者簡榮豐攝)

本島淪陷 全台僅馬祖倖免

楊志良表示,從沒聽過登革熱病例要達某個標準,才啟動中央流行疫情指揮中心的說法,實在很奇怪,因為成立基準主要看病例增幅與環境變化,天天下雨、積水清不了就是一項警示,是很簡單的判斷,考量許多防疫工作的資源調度超出地方首長權限,往年衛生單位察覺問題後,會上報行政院提出成立需求,撇開政治因素,以免疫情一發不可收拾。
疾管署副署長莊人祥指出,登革熱疫情、成立中央流行疫情指揮中心的評估條件均有上報,但主要決策權在行政院,不清楚以萬例或千例為基準的考量為何。

首次跨部會議 毛揆提三方針

昨日中央流行疫情指揮中心首次召開跨部會會議,行政院副院長張善政任指揮官,衛福部長蔣丙煌因病請假,次長林奏延代出席,台南市長賴清德透過視訊與會。
出席的行政院長毛治國表示,病媒蚊是共同敵人,各單位不可有本位主義、個人英雄主義,三大防疫方針包含將疫區按嚴重程度分級、找出病源,以「防火牆」概念對不同區域投入不同防疫力道;相關部會、地方政府須盤點現有防疫資源,必要的話,中央也會提升噴藥、醫療人力調度,並確保市售防蚊液、殺蟲劑充分供應;同時成立專案性諮詢團體,善用學者專業,因為登革熱已是年度性傳染疾病,必須累積經驗、建立防疫資料。
莊人祥指出,目前台南市、高雄市主要提出人力及重症醫療資源與防蚊藥品等需求,將協調國軍人力,九月十七日也會運作應變醫院與登革熱醫療顧問團,五項獲得食藥署許可證的防蚊藥品熱銷,已與業者溝通加速生產。

賴清德:中央不是「接管」

對於行政院成立疫情指揮中心,媒體會後詢問賴清德「中央是否接管南市?」賴清德回應表示「不是接管」,市府也並非獨力作戰,自始就和中央密切合作,中央提供市府防疫經費和市府合作無間,中央、地方與民間力量三合一。
疾管署統計,五月入夏至九月十四日,本土登革熱已達九八六二例,台南市占八六六六例最多,十四日單日新增二三七例,較前一日減少一七○例,也較上週同期新增三三九例低,但莊人祥指出,疫情仍嚴峻須持續觀察;目前登革熱已造成十八死,另有卅四例待審。

台東確診首例 北市新增2例

台東縣出現首例登革熱確診病例,患者是一名在台東就讀研究所的女碩士生,家住台南市,八月廿九日在台南發燒,但診所醫師未抽血檢驗,九月七日回台東,八日再度發燒,赴台東馬偕醫院急診室就醫,醫師抽血檢驗並通報疑似登革熱個案,十四日晚間確診。
北市昨新增兩例確診個案,分別為士林區廿一歲男性及大安區卅一歲女性,兩人曾到台南旅遊及高雄探親。

2015年9月18日 星期五

蘋論:蔡英文要怎麼贏

蘋論:蔡英文要怎麼贏

國民黨亂成一團,洪秀柱荒腔走板,民進黨在明年大選中勝出幾無懸念。離投票日還有一百多天,對蔡英文來講,這場選舉已經不是輸贏的問題,而是要怎麼贏的問題;它的意義不在於結果,而在於過程。透過這選舉過程,蔡英文想對台灣人民,乃至於國際社會與中國政府,釋放什麼樣的訊息?

有人說,蔡英文碰上洪秀柱這位史上最弱的總統候選人,要贏得夠多,總統才坐得穩,推展政務才不會被牽制。若這說法成立的話,當年馬英九大贏謝長廷兩百多萬票,創下58%的超高得票率,那他一定是做得最好的總統了;但這位史上得票最高的總統如今安在?把選舉當成攻山頭,攻下來以後忙不迭地插旗宣示自己是贏家,這跟當年世界棒球經典賽裡,我們嫌惡的韓國隊作法有什麼不一樣?
所以,蔡英文別再下令哪些地方要開出多少選票了,這種談話,私底下為競選幹部打氣加油還可以;一旦成為某種社會氛圍,勢必讓對手陣營感到強烈的相對剝奪感,絕對有害於選後的國家治理。
事實上,就算蔡英文贏了,這還是一個千瘡百孔的國家。當年馬英九「六三三」政見應聲而倒的殷鑑不遠,現在的蔡英文不該再忙著畫大餅,而是坦然地說出這國家現在面臨的問題,提出解決方案,諸如:
台灣的退休年金與健保制度已經瀕臨破產,既要改革,多繳少領與延後退休,已是每個國民都必須承擔的苦果。而我們的國家債務不斷累積,已不可能無限制地以國家資本投資刺激景氣,國人勢必要熬過不算短的苦日子。最後,兩岸交流既已密不可分,在經濟發展與國家尊嚴之間,台灣不可能沒有妥協;國人,尤其是民進黨的支持者,情感上能接受嗎?
換句話說,與其向支持者編織政黨輪替的美夢與藍圖,蔡英文更應該做的是點出問題、說出困難,讓支持者充分理解。一旦蔡英文能以此獲得選民的授權,就較能避免自己選後面臨政見跳票的困境而左支右絀,甚而像當年扁馬一樣,又回到政黨對抗的老路。 

別把對手當異己

當連戰前往中國閱兵時,幫洪秀柱助選的管中閔都出來痛批連:「不是東西、丟人現眼、自貶身價。」這顯示台灣社會內部的認同分歧並不如我們想像的嚴重,台灣的國民意識也比我們想像更堅實。蔡英文別把對手陣營支持者當異己,台灣已禁不起再一次的民主內戰。
蔡英文要怎麼贏?我們建議她:尊重理解對手陣營,不要走回對抗的老路;當個誠實政客,努力帶領支持者一起轉型。 

The dead zones of hypercapitalism – in pictures

The speed of delivery in our ever-accelerating post-Amazon world increases by the day, and photographer Henrik Spohler wants you to see the places behind the products. He stalks the little-seen realm of logistics, finding an alien beauty in the freight areas, container terminals, sea ports, private highways and warehouses of international haulage contractors

As the speed of delivery in our ever-accelerating post-Amazon world increases by the day, photographer Henrik Spohler wants you to see the places behind the products
THEGUARDIAN.COM

2015年9月17日 星期四

Meetings: The Good, the Bad and the Ugly


“Meetings should be intense. There should be this sense of angst, that if we don’t make a good decision in this meeting something bad is going to happen to us.”
Meetings are one of the most universally despised conventions of work life. But it's not meetings per se that are the culprit -- it's ineffective meetings.
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meetings

They interrupt flow, and pop up unbidden on your iCal. They tend to convey all of the information you already knew and none of the things you really wanted to know. Meetings have emerged as one of the most universally despised conventions of American work life, and they show no sign of letting up. But if workers and managers alike feel put upon by meetings, experts say it’s not meetings per se that are the culprit. The problem is bad meetings.
Wharton management professor Nancy Rothbard says that if we are meeting more often than ever, it may be because we are now so busy we have to schedule time to simply think. “There are so many demands on us that leaders are scheduling meetings to get people engaged in the problem at hand,” she says. “I think people call meetings so they can have people’s mindshare, when it might have been more efficient to work through a problem independently.”
“We’ve accepted mediocrity around our meetings, and that permeates everything,” says Patrick Lencioni, president of the Table Group and author of the books Death by Meeting and The Five Dysfunctions of a Team. “The problem is too often they are boring, and boring in a meeting happens for the same reason as in a book or movie — when there is not enough compelling tension. Meetings should be intense. Twitter  There should be this sense of angst, that if we don’t make a good decision in this meeting something bad is going to happen to us.”
Bad things, in fact, can and do spring from bad meetings, says organizational psychologist Roger Schwarz, president and CEO of Roger Schwarz & Associates. “When people are attending bad meetings and that is the pattern, they either check out or they act out,” he says. “By checking out they may be physically there but not engaged and contributing.”
Checking out could mean that a group is meeting virtually and “I’ve got you on mute and I’m doing several other tasks,” Schwarz adds. “Or it could be I find reasons not to go to the meetings. In the act-out category is people acting ways that are ineffective. And there are organizational level outcomes. If you have people at the meeting who are not fully engaged, that means they are not sharing relevant information. And if you don’t have full commitment, it takes longer to make decisions and your costs will be higher.”
Meeting Saturation
“A meeting is a place where you keep the minutes and throw away the hours,” author and former Xerox executive Thomas Kayser has said. It’s a widely held view. Many workers would rather be doing something else — anything else, according to one sampling. Nearly half, or 46%, of 2,066 American adults polled in a Harris/Clarizen poll said they would endure “any unpleasant activity” over sitting in a meeting, with 18% of that 46% saying they would prefer a trip to the DMV, 17% preferring to watch paint dry, and 8% stating that they would take a root canal over sitting in a status meeting.
“People call meetings so they can have people’s mindshare, when it might have been more efficient to work through a problem independently.”–Nancy Rothbard
Leadingly tongue-in-cheek questions aside, respondents to the 2015 poll said that each week they spent 4.6 hours preparing for and 4.5 hours attending general status meetings — up from the same poll conducted in 2011, but only slightly. In fact, meeting-weary workers are nothing new, says Wharton management professor Matthew Bidwell. “Meetings have been a big part of organizational life for a long time,” he says. “Maybe 10 or 12 years ago I remember a friend at a credit card company telling me the joke that you knew you had arrived when not only were you spending all your time in meetings, but all the people you were meeting with were also spending all their time in meetings.”
Meeting time studies have charted a rise for more than half a century. Executives were spending an average of 3.5 hours a week in planned meetings, plus more in informal meetings, reported a study by Rollie Tillman, Jr., published in 1960 in the Harvard Business Review. By 1973, the number had doubled, according to results of a study by P.L. Rice published in Business Horizons. By 1989, the typical manager was spending between 25% and 80% of his or her day in meetings, according to “A Profile of Meetings in Corporate America: Results of the 3M Meeting Effectiveness Study,” by P. Monge, C. McSween and J. Wyer.
What might be adding to greater meeting misery today are the dual — and perhaps interrelated — factors of time and technology. There is a general perception of a speed-up in the workplace — that workers are just busier, and that tools like email, Google Docs and instant messaging can get the job done more quickly and efficiently than meetings. (Novelty company Buyolympia sells a blue ribbon with the gold-embossed message: “I survived another meeting that should have been an email.”)
“One of the things that I think is driving people to feel put upon by meetings is that people are generally working longer hours and they’ve got more demands on them, and they are being expected to multitask,” says Schwarz. “And so people look at meetings with an eye toward, ‘Is this is a good use of my time?’ It’s a reasonable question to ask, and for a lot of people the answer is no.”
Rothbard says two factors might be contributing to an increase in meetings: globalization, and the jobs themselves. “Work is becoming more complex and interdependent,” she notes. “When we have more interdependence in work, we have to interact with each other — ‘I can’t do my work without you.’ Complexity entails multiple different specialties coming together. In thinking about what it takes to put together a semiconductor, it is not just one person working in a garage. All of the innovation that comes about to make those chips better comes about because of the interaction with a lot of folks.”
Such interaction often involves meeting across the span of many time zones. “We’re not meeting with the person down the hall; this is not necessarily the person who has the expertise we require,” Rothbard says. “So we are trying to bring the best people to the table, the virtual table, and too often we are having meetings at terrible times. People are twisting themselves into pretzels for a time slot that works for a global team.”
Technology is, she continues, a double-edged sword. “It’s enabling us to actually reach the best people and allowing things to happen that could not happen before, but it is potentially making things more burdensome from a process standpoint.”
Bidwell — who admits that his heart often sinks when he sees a meeting on his calendar, particularly a large meeting — says that meetings can feel burdensome, “because they don’t feel like proper work,” but in fact, they are. “The rationale is coordination, which is a function of organization, to bring together a lot of different people who do a lot of different things. Rules are one way of achieving coordination, but the more complex the issue, the more you have to sit down and work through things. Face-to-face you get the richest communication — you read body language, you learn much more and faster.”
Media richness theory confirms as much. The framework developed by Richard L. Daft and Robert H. Lengel is no less true today than when it was introduced three decades ago — that the more ambiguous the task, the richer the communication medium required to get the job done. While email and calls may be appropriate for certain kinds of questions, they lack the social cues of face-to-face meetings — glances, intimation and bonding — and are therefore not always efficacious to working through other issues. “The potential to have misunderstandings in a less rich media format is huge,” says Rothbard. “When people have these misunderstandings they can blow up, and that’s when you get email flaming, or people sending email back and forth and nothing is getting resolved.” With each step removed from face-to-face communication, something gets lost.
“When people are attending bad meetings and that is the pattern, they either check out or they act out.”–Roger Schwarz
On the other hand, technology may be catching up. Tools like Skype, says Rothbard, have “an amazing ability that allows you to get a lot of information that you weren’t getting over email or over the phone. It allows you to develop a sense of knowing the person better.” Large-scale immersive video screens like Cisco’s TelePresence — which are set up to create the illusion that people in different locations are in a single conference room — provide a richer array of cues. Says Rothbard: “The only thing you can’t do is kick the person under the table.”
We Must Stop Meeting Like This
Workers will go to great length to avoid meetings, and to convince their bosses that they are a waste of time and money. Apps such as Meeting Calc allow users to enter the hourly rates of attendees to come up with a grand total for how much meetings are costing. “It takes a really good meeting to be better than no meeting at all. And this app makes it clear how costly meetings can be,” says the sales blurb. But rather than striving for fewer meetings, workers and managers should focus on being smarter about when meetings are really needed, and on how to conduct the much needed managed interdependence they offer in a more concise, organized manner. “Meetings are the linchpin of everything,” says Lencioni. “If someone says you have an hour to investigate a company, I wouldn’t look at the balance sheet. I’d watch their executive team in a meeting for an hour. If they are clear and focused and have the board on the edge of their seats, I’d say this is a good company worth investing in.”
Lencioni recommends sorting out meetings into four types, each with its own objective. The first is a once-a-day meeting for five or 10 minutes. “Standing up and checking in with each other saves so much time and energy,” he says. “Teams that do this for 28 days realize it’s crucial to keeping everyone from going off the rails.” The second type is the staff meeting. “This is the meeting people always think they are having, but really should be on a tactical subject you’ve already agreed to, to see how progress is — ‘how are we doing on customer service?’ ‘What are our key metrics telling us?’ And that’s all you’re doing.” The third is a longer meeting, a couple of hours long, for big, strategic topics. “This is for ‘what are we going to do about the competition’s new product?’ — to wrestle that issue to the ground. This is why people go into business, but business professors would be shocked to learn that nearly all those meetings happen for only 15 minutes. You need to carve out time to do that right.” The last kind of meeting is a quarterly one, when “the team needs to step away and ask, ‘how are we doing?'”
If done right, Lencioni says, all these meetings combined should take up no more than 15% of staff time. “Do you really think that 15% of your time — if administered with real clarity, solving problems that are preventing the organization from succeeding — that anyone would say that’s not worth it?”
Schwarz notes that “people hate going to meetings and find all sorts of creative ways of avoiding them.” And yet, he says, there is a series of remedies — starting with “really asking the most fundamental question, which is, ‘What does this group have to meet about?’ A lot of times people find themselves in a room where they are not interdependent with the other people around the task, and that is the first sign that you are about to not use your time well and, for that matter, not use other peoples’ time well.”
“Face-to-face you get the richest communication — you read body language, you learn much more and faster.”–Matthew Bidwell
Once you have the right people in the room, the next question is: What is the purpose of the meeting? “That may sound pretty obvious,” notes Lencioni, “but it’s amazing how many times people come together and are not really clear about the purpose. One is to make a decision or have a discussion that will lead to a decision. Or is the purpose to give updates and share information? A lot of times people find themselves in a meeting where the primary purpose is to receive information, and that’s a poor use of people’s time. Those meetings can be easily dispensed with and can be an email instead that people read in their own time. The majority of meetings should be discussions that lead to decisions.”
It helps to give people the agenda of an upcoming meeting in advance, and in the form of a question, says Schwarz. Rather than putting, say, “space allocation” in the subject line of an email, it is more helpful to frame the issue as a question — something like, “How are we going to allocate space on our floor given the new hires?” That way, “people can come to the meeting having thought about the question, and they can figure out during the conversation how to contribute in a way that’s on track. You know when the conversation is finished — it’s when you’ve answered the question. That simple technique can be very powerful.”
Rothbard says preparation before a meeting is key — preparation by everyone attending. “We’re so busy that we just don’t prepare, and when we don’t prepare there is a lot of wasted time. And that’s incredibly frustrating, because the problem is … it’s not across the board. Some people come in super prepared, and those are the people who are most frustrated, while the people who are less prepared are thinking, ‘thank goodness we’re meeting; I finally have time to think about this.’ That’s really challenging, and it’s partly because of all of the pressure on us in the way that the world has sped up.”
Technology has opened up potentialities for meetings that did not exist before, but the development of even more sophisticated technology does not hold out the promise of a rescue from bad meetings. “Because the amount of information flying at people is going to distract them and get them off track,” says Lencioni. “And so having good meetings and getting them to resolve issues is more important than ever. Despite all of the technology out there, the table is still the most important piece of technology.”

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